2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия. Оптимизация структуры

2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия

2.3.1. Подход к оптимизации

Оптимизацию организационной структуры мы будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Решение об оптимизации.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим: · Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии. · Перегруппировка персонала, избавление от балласта. · Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь. · Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений. · Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач. · Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

  Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

· Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок.

· Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.

· Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

· На основе отраслевых показателей:

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, “хорошие” собственные показатели ни о чем не говорят.

· На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:

Функции	Оценка
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Управление на всех уровнях				х
Планирование финансов					х
Планирование производства (закупки)								х
Планирование сбыта						х
Информационная обеспеченность подразделений										х
Квалификация кадров предприятия									х

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет “хорошие” оценки.

· На основе внешней оценки.

Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая “идеальная” схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы: · Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. (Сам комплекс “цели-стратегии” проверяется на непротиворечивость). · Предварительная диагностика. Формулирование гипотез. · Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов. · Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами - ее оптимизация не производится консультантом, себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).

studfiles.net

Оптимизация структуры управления организацией

Организационная структура управления организацией

Организационная структура представляет собой особый элемент работы любого предприятия, именно она определяет устройство и функционал компании.

Определение 1

Организационная структура – это совокупность всех отделов фирмы, которые, так или иначе, взаимодействуют между собой и подчиняются в рамках иерархического порядка.

Во главе организационных структур чаще всего стоит управленец, это может быть директор фирмы или сам учредитель или собственник или даже целая команда управленцев. Далее по степени важности идет дальнейшее подчинение.

Видов организационных структур много, самыми распространенными считаются линейные структуры, линейно – функциональные или многофункциональные и т.д.

Оптимизация структуры управления организацией

Определение 2

Оптимизация структуры управления – это действия, направленные на то, чтобы привести организацию и ее организационную структуру в такое состояние, чтобы с помощью налаживания связей с рынком и упорядочения внутренних факторов максимально эффективно можно было достигать цели фирмы.

Надо отметить, что на сегодняшний день по большей части построенные организационные структуры на предприятиях не эффективны. Они требуют постоянной доработки или перестроения, такие структуры управления не способны удовлетворять запросы рынка и быть эффективными, следовать стратегиям фирмы и достигать ее цели.

Причинами неэффективной организационной структуры могут стать: постоянно меняющиеся рыночные условия, изменение целей компании и постоянная корректировка стратегии, неэффективное управление командой, не налаженные связи взаимодействия и коммуникации между отделами и т.д.

Очень многие фирмы работают с неэффективными организационными структурами, причем, они так или иначе способны приносить прибыль компании, но, также надо отметить, что такая тенденция может длиться недолго и рано или поздно, с моментом наступления проблем у предприятия, она перестанет показывать положительные финансовые результаты и ее перестроение будет неизбежно.

Эффект от оптимизации структуры управления

Оптимизация организационной структуры должна приводить к эффективной ее работе, а также множеству других положительных явлений:

• Оптимизация структуры должна способствовать снижению или полному сокращению воровства на фирме, что приведет в дальнейшем к изменениям (сокращениям) непроизводственных затрат.
• Четкое и новое перераспределение обязанностей у персонала, что позволит сократить часть работников, которые не несут смысловой нагрузки и даже часто их называют «балласт» фирмы.
• Новая структура управления позволит более эффективно наладить работу и взаимодействие с постоянными клиентами, работать с ними более плотно и плодотворно, а также снизить потери их ухода от фирмы к конкурентам.
• Также появиться новый подход в работе с новыми клиентами фирмы, политика ориентированная на удержание клиентов, на расширение базы клиентов и плотная работа в этой группе.
• Оптимизация структуры управления также позволит освободить руководящий состав фирмы от текущих дел, которые отвлекают их от стратегических задач управления. Появиться новые идеи и перспективы дальнейшего развития компании.
• Новая организационная структура будет способствовать перераспределению капитала компании, что в дальнейшем будет ускорять оборачиваемость средств компании.

Замечание 1

Таким образом, организационная структура и ее функциональность играет важную роль на предприятиях современного уровня. Оптимизация структуры дает огромный положительный эффект в работе предприятий и способствует дальнейшему ее развитию.

spravochnick.ru

Новости компании

Оптимизация организационной структуры

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.

Терминология

Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура - это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации - это совокупность ее составных элементов и связей между ними.

Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры - даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:

• структура по капиталу - взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

• структура по управлению- взгляд топ-менеджмента;

• структура по внутренним взаимодействиям - взгляд сотрудников компании.

Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании. Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а, будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре - это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей? Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры - это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны.

Проекция структуры организации	Документы, содержащие информацию о проекции
Структура по капиталу	Учередительные документы компании (устав, учередительный договор, и.т.п)
Структура по управлению	Положения о видах деятельности, штатное расписание, положение о структуре управления, приказ о распределении полномочий
Структура по внутренним взаимодействиям	Положения о подразделениях, регламенты работы, должностные инструкции

Необходимость проведения

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки. Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений.

Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое - ввести в штатном расписании одну-две новые позиции. Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить.

Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования.

В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании. Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит - в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»... Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» - гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

Требования

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Это требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

• прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
• хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно своевременно;
• гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
• рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений. Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;

2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная - А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию - задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi.

Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная

структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Технология проведения

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой оргструктуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика

Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

• анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
• изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
• оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Разработка новой оргструктуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально - с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Преобразования

Проведение организационных изменений - это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимооповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере-или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях. Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований «в лоб», напрямую - занятие сложное и трудоемкое.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат.

Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

В.Гагарский, zhuk.net

www.rusconsult.ru

18.4. Принципы оптимизации организационной структуры

Как следует из закона единства анализа и синтеза (см. гл. 13), одной из задач менеджмента является периодическое проведение анализа организации и синтеза необходимых выводов и решений. Главной задачей изменения организационной структуры является приведение ее в соответствие с новыми условиями внешней среды и целями организации. Процесс изменения структуры организации называютреорганизацией<1>. Ее целью является поиск соответствия внутренней среды организации ее внешнему окружению. В процессе таких организационных преобразований руководство стремится найти оптимальный тип организационной структуры.

--------------------------------

<1> Под реорганизацией также часто понимают изменение организационно-правовой формы компании (см. гл. 15"Основные виды организаций"). В данном параграфе этот термин используется для указания на изменения организационной структуры управления (ОСУ) и системы функций.

Примечание. Оптимизация организационной структуры- процесс обоснования и разработки структуры организации, максимально полно отвечающей заданным требованиям с учетом всех ограничений; приведение структуры организации (с учетом ее внешних взаимодействий) в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Оптимизация структуры организации является неотъемлемой составной частью процесса проектирования или реорганизации любой эффективной организации. В общем случае необходимость в структурных изменениях возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, достижении организацией определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

В процессе оптимизации организационных структур решаются следующие задачи:

- определение требуемого типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- определение численности управленческого персонала;

- определение характера соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

На практике структуры большинства организаций далеки от оптимальных. Это может выражаться в следующем: противоречивые функциональные связи между подразделениями, неэффективная система коммуникаций, отсутствие формализации управления и т.п. Такое положение может объясняться отсутствием у руководителей управленческого опыта, знаний методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации и др. Однако организация, имеющая неоптимальную структуру, в ряде случаев способна приносить прибыль и обеспечивать самовыживание, что и побуждает руководство сохранять структуру в неизменном виде вплоть до наступления внутриорганизационного кризиса.

Степень соответствия или несоответствия структуры организации предъявляемым к ней требованиям определяется на основании критерия эффективностиработы организации. Как правило, руководству организации приходится применять комплексные критерии, отражающие взаимосвязь большого числа характеристик организации. Усложнение критерия влечет за собой повышение трудоемкости процесса оптимизации; кроме того, сложные критерии, как правило, включают в себя противоречивые требования. Примером комплексного критерия может служить следующее требование: организационная система должна быть максимально гибкой и адаптивной, при этом затраты на процесс реорганизации не должны превышать некоторой установленной суммы; оптимизация не должна привести к снижению доходности компании на переходном этапе ее существования и т.п.

Как правило, сигналом о том, что структура организации уже не отвечает новым условиям и задачам, является появление симптомов структурного несоответствия:

1. Решения принимаются с задержкой или их эффективность не отвечает требованиям поставленных задач.Одной из основных причин этого симптома является перегрузка менеджеров, обусловленная наличием многоуровневой иерархии с жесткой централизацией управления. Качество управленческих решений снижается также из-за сложности информационных потоков, приводящей к "адресным" ошибкам (когда информация поступает не к тому лицу, которое должно использовать ее для принятия решения).

2. Организация не отвечает инновациями на изменения окружающей среды.Одной из причин недостатка инноваций является отсутствие (или недостаточность) горизонтального взаимодействия подразделений организации. Например, решения, основанные на полученной отделом маркетинга информации о потребностях клиентов, должны быть согласованы с технологическими возможностями организации. Структура организации также должна определять ответственность функциональных подразделений при решении задач анализа внешней среды и генерации инноваций.

3. Увеличение количества конфликтов.В тех случаях, когда наблюдается противоречие целей подразделений или их достижение осуществляется в ущерб общим целям организации, ее структура является неоптимальной.

К принципам построения оптимальной (рациональной) организационной структуры относятся:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности организации;

- согласованность компетентности и ответственности;

- согласованность среды принятия решений и доступной информации;

- наличие кратчайших путей информационно-управляющих потоков;

- баланс устойчивости, управляемости и адаптивности;

- способность к целеориентированной самоорганизации;

- стабильность циклически повторяемых действий.

В общем случае в процессе оптимизации структуры организации эффективность ее работы изменяется (рис. 18.4).

Изменение эффективности деятельности организации

в процессе оптимизации ее структуры

- этап диагностики ситуации и выработки рекомендаций;

- этап внедрения изменений;

- этап адаптации

Рис. 18.4

Идеальная эффективность является абстракцией, в реальных условиях она недостижима. Процесс диагностики и принятия решения о проведении оптимизационных изменений (этап ), как правило, не влияет на эффективность организации. Проведение оптимизационных процедур (этап) сначала несколько снижает эффективность предприятия за счет отвлечения сил и средств на проведение преобразований, а также за счет внесения в организационные процессы некоторой доли хаоса. Затем реализованные изменения приводят к росту эффективности (этап), превышающему ожидаемые значения<1>. Этап адаптации (переходного процесса) характеризуется некоторым снижением эффективности до расчетных (ожидаемых) значений.

--------------------------------

<1> Вспомните понятие "хоторнский эффект" (см. параграф 1.3данного учебника).

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции, а его величина зависит от особенностей организации.

Оптимизация организационной структуры осуществляется, прежде всего, путем применения новых технологий и методов взаимодействия. В отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить четыре стадии:

- рост ожиданий;

- разочарование;

- сопротивление;

- адаптация.

Ожидания руководства организации в процессе оптимизации структуры также последовательно проходят несколько этапов от роста до адаптации (рис. 18.5).

Изменение ожиданий менеджмента на разных этапах

оптимизации организационной структуры

0- эффективность организации до оптимизации;

1- ожидания менеджмента на момент принятия решения об оптимизации;

2- ожидания после проведения исследования;

3- рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы;

4- изменение ожиданий на этапе внедрения;

5- эффективность организации на этапе адаптации

Рис. 18.5

Рост ожиданий, как правило, характеризуется преувеличенным представлением менеджмента о возможностях оптимизации и преуменьшенным - об объеме необходимых работ. Реальное представление формируется в результате выявления всех существенных ограничений, не позволяющих построить "идеальную" структуру. Некоторое разочарование и даже сопротивление изменениям возникает на этапе, требующем корректировки собственных представлений руководителя.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать трудовой и интеллектуальный ресурс наиболее компетентных и авторитетных работников и руководителей. С ними, как правило, проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха <1>.

--------------------------------

<1> Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. М.: Дело, 2001 (Маркетинговое консультирование).

Примечание. Адаптация- это стадия, на которой тенденция возврата к старому постепенно сменяется тенденцией дальнейшего совершенствования новых подходов и принципов. Как правило, сначала изменения поддерживает та часть менеджмента организации, которая обладает системным мышлением и способна оценивать перспективу. На нижних ступенях иерархии изменения внедряются некоторым образом насильственно, для их адаптации обычно требуется получение реальной отдачи, которая может быть количественно измерена и понята работниками. Изменения должны проводиться параллельно во всех подразделениях, а не последовательно в каждом из них, причем каждый положительный результат должен обязательно фиксироваться.

При проведении оптимизации важно понимать, что эффективность организации лишь в некоторой степени зависит от ее формальной структуры. Структура сама по себе не гарантирует высокое качество работы организации. Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия в зависимости от ситуации может проявляться через различные показатели:

- перегруппировку персонала и избавление от "балласта";

- улучшение методов взаимодействия с клиентами;

- сокращение непроизводительных расходов;

- повышение эффективности работы с новыми клиентами;

- высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач;

- более эффективное распределение капитала, ускорение оборота средств и т.п.

studfiles.net

Оптимизация структуры.

Одним из важных условий эффективной работы компании является правильная организация системы управления. А она, в свою очередь, зависит от особенностей структуры предприятия и специфики работы всех его структурных подразделений. Основным способом устранения существующих недоработок структуры компании является ее оптимизация.

 

Причины проведения оптимизации организационной структуры предприятия

Объектом изменений может стать как формальная схема распределения полномочий в компании, так и система управления в целом. Эта система включает в себя механизмы планирования работы, прохождения информации и принятия решений, а также способы мотивирования сотрудников. Оптимизация структуры компании проводится, если:

• имеются различия в административном и функциональном подчинении;
• текущая структура не дает возможности совершенствовать работу предприятия;
• активное развитие компании привело к изменению структуры управления, в результате чего некоторые функции стали дублироваться и возникли зоны, за которые никто не несет ответственности;
• изменяется стратегия развития предприятия;
• проводится диверсификация деятельности компании.

К числу основных причин появления подобных проблем относится неэффективное выстраивание организационной структуры на начальном этапе развития предприятия. Зачастую формированием структуры занимаются лица, не имеющие необходимых знаний и опыта. Грамотно провести оптимизацию могут только профессионалы.

 

Преимущества внедрения корпоративной структуры

Проведение реорганизации структуры компании позволяет решить целый ряд задач, в частности:

1.Упростить взаимодействие между структурными подразделениями компании;

2.Оптимизировать количество отделов, а, соответственно, и штатное расписание;

3.Разграничить сферу ответственности представителей руководящего звена;

4.Устранить дублирование функций сотрудников, а также двойное и тройное подчинение;

5.Обеспечить равномерную нагрузку на персонал и, как следствие, повысить производительность труда;

6.Провести систематизацию документов, которые регламентируют взаимодействие работников компании и структурных подразделений.

Все эти изменения в совокупности позволяют существенно повысить эффективность системы управления. Поэтому оптимизация структуры компании – это та задача, которую нужно поручить профессионалам.

 

Алгоритм реорганизации бизнес-процессов

Оптимизация структуры предприятия включает несколько этапов, каждый из которых должен быть выполнен правильно. Только в этом случае можно рассчитывать на позитивный результат. Специалисты в области оптимизации структуры компании выполняют следующие шаги:

1.Фиксируют текущую организационную структуру со всеми ее плюсами и минусами.

2.Анализируют актуальные бизнес-процессы компании, выявляют проблемные места (в частности, несоответствие структуры предприятия его текущим задачам).

3.Формулируют цели будущих преобразований. При этом текущие задачи будут ориентироваться на глобальные цели компании и основные интересы ее собственников.

4.Создают модели нескольких вариантов бизнес-процессов с указанием их плюсов и минусов и с учетом ресурсов, имеющихся у компании.

5.Вместе с клиентом выбирают наиболее подходящий вариант. Предпочтение отдается проекту, который максимально соответствует поставленным целям, помогает устранить имеющиеся проблемы и свести к минимуму риск возникновения новых сложностей.

6.Определяют перечень функций, которые нужно централизовать исходя из недостатка ресурсов компании, а также из необходимости уменьшения затрат и осуществления контроля.

7.Создают несколько вариантов организационной структуры компании, а потом выбирают (вместе с заказчиком) ту, которая является экономически целесообразной, соответствует текущим потребностям и возможностям предприятия, обеспечивает простоту управляемости, предоставляет возможности для взаимного контроля и оперативной передачи информации.

Провести такую работу грамотно и эффективно могут только профессионалы своего дела. Именно такие эксперты работают в нашей компании. У нас есть большой опыт реорганизации структур предприятий различного профиля, поэтому мы с радостью поможем вам. Оперативность гарантируем.

 

Ошибки, совершаемые при проведении оптимизации структуры управления непрофессионалами

Существует несколько типичных ошибок, совершаемых при формировании или реорганизации структуры предприятия усилиями людей, которые не являются специалистами в соответствующем деле. Вот этот список:

Ошибка	Суть
Структура формируется исторически	К такой практике прибегают предприятия с длительной историей, а также компании, в которых с момента зарождения и прохождения начальных этапов развития сотрудники занимались одновременно всем, а потом выбирали себе предпочитаемые области ответственности. Организационная структура только закрепляла текущее положение. Такой подход является причиной: размывания ответственности сотрудников; формирования нелогичной системы подчинения; повышению зависимости предприятия от конкретных работников; появлению структурных подразделений или отдельных работников с недостаточным функционалом.
Структура создается под конкретных сотрудников	В этом случае структура формируется под наиболее ответственных и сильных руководителей с расчетом на то, что они «закроют» проблемные участки. Это позволяет снизить остроту проблем, но провоцирует возникновение структурных конфликтов и снижение качества работы в целом.
Структура формируется в соответствии с традицией соответствующей отрасли	В структуру предприятия вводятся подразделения или отдельные должности, потому что «так надо» или потому, что подобные единицы есть у всех. Например, в определенный период многие компании начали вводить HR и маркетинговые подразделения. При этом такие отделы оставались функционально не загруженными. Еще одна распространенная ошибка – выведение из штата каких-либо единиц в угоду модным тенденциям.

Избежать принятия неактуальных и даже губительных решений позволяет сотрудничество с профессионалами, которые способны оптимизировать структуру предприятия так, чтобы существенно повысить эффективность его работы. Обратитесь к специалистам нашей компании, и они помогут сделать ваш бизнес более прибыльным.

 

Рекомендуем ознакомиться со статьей: Правовой аудит – эффективный способ снижения рисков в работе компании

tfgpartners.com.ua

Организационная структура: пошаговое построение

На любом производстве невозможно представить себе ситуацию, когда главный инженер находится в подчинении у бухгалтера, а руководители различных отделов – универсальные солдаты. Именно поэтому так важна организационная структура предприятия, которая помогает поддерживать порядок в фирме.

Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.

Выигрышный ход: какой тип стратегии подходит вашему бизнесу

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена — постоянно. Смена стратегии — не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Срочно к прочтению!

Вы уже знаете, какой тип стратегии подходит вашему бизнесу? Мы подготовили 4 шаблона, которые помогут в разработке стратегии. Подробнее здесь >>

Почему организационная структура является обязательной для разработки?

1. Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия.
2. Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты.
3. Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру. Как определить, какая организационная структура оптимальна для вашей компании, читайте в этой статье

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Из каких элементов состоит организационная структура предприятия

Ветви делегирования (иерархия подчинения).

Основной элемент организационной структуры – иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (допустим, от Генерального Директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме.

Предельный объем ответственности (область контроля).

Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Централизация власти.

Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один – централизованной.

Специализация (разделение труда).

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.

Новый курс в «Школе Генерального Директора»

 Формализация.

Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает. При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят.

Департментализация.

Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать.

Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании. Например, если персонал разделен на основе функций (продажи, реклама и т.д.), то можно говорит о том, что данная фирма имеет функциональную организационную структуру. Какие же еще бывают типы организационных структур управления?

Основные типы организационных структур, их плюсы и минусы

Можно выделить несколько основных организационных структур предприятия. Зная эти функции, крайне важно правильно определить, какая из них подойдет именно вашему бизнесу.

1. Линейная организационная структура.

Данный вид организационный структуры самый простой и представляет собой некую цепочку инстанций. Отлично подойдет для маленьких компаний (небольшая бухгалтерская фирма или адвокатская контора, например).

Плюсы:

1. Данный вид организационной структуры является самым простым.
2. Благодаря жесткому управлению формируется жесткая дисциплина.
3. Ясная структура власти и ответственности.
4. Благодаря быстрым решениям совершаются быстрые и эффективные действия.
5. Перспективы карьерного роста у тех сотрудников, которые качественно выполняют свою работу.
6. Благодаря единоличному контролю руководитель может быть гибким в некоторых ситуациях.

Минусы:

1. Есть возможность оказывать влияние на начальника отдела.
2. Наличие проблемы – отсутствие специализации.
3. Вероятность перегруженности начальника отдела.
4. Единоличное принятие решений.
5. Строгое движение коммуникаций сверху вниз.
6. Единоличный начальник может неверно пользоваться данной ему властью (например, для извлечения собственной выгоды).

2.Линейно-штабная организация.

Данная организационная структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые на самом деле не имеют права принимать решения. Их основная задача заключается в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении его управленческих функций. Кроме того, решения при такой организационной структуре принимаются медленно.

Сильные стороны:

1. Быстрое выполнение задач со стороны сотрудников.
2. Концентрация руководителей на определенной задаче.
3. Помогает работникам брать на себя ответственность и специализироваться на конкретных функциях.
4. У сотрудников есть ощущение ценности, собственного вклада.
5. В случае возникновения изменений организационной структуры риск сопротивления сведен к минимуму.

Слабые стороны:

1. Вероятность путаницы среди работников.
2. Отсутствие у сотрудников достаточных знаний для ориентирования на результат.
3. Многоуровневая иерархия.
4. Расхождение во мнениях у специалистов может замедлить работу.
5. Из-за начальников подразделений данная организационная структура более дорогостоящая, нежели линейная.
6. Долгое принятие решений.

3. Функциональная организационная структура.

Основная характеристика организационной структуры этого типа – классификация людей согласно функции, которую они выполняют в рамках своей профессиональной деятельности.

Достоинства:

1. Высокоспециализированная структура.
2. Ясность в порядке подчинения.
3. Четкость ответственности.
4. Высокая скорость и эффективность.
5. Нет необходимости дублировать работу.
6. Одинаковая степень важности всех функций.

Недостатки:

1. Наличие барьеров в коммуникационном процессе.
2. Внимание сконцентрировано на людях, а не на компании.
3. Единолично принятые решения не всегда эффективны и хороши для предприятия.
4. Нет командной работы между подразделениями или отдельными единицами.
5. В процессе роста организации все труднее контролировать действия внутри нее.
6. В связи с разделенными функциями работники иногда не знают, что происходит у их коллег.

4. Дивизиональная организационная структура.

Основная специфика – наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов.

5. Продуктовая (товарная) структура.

Такой вид организационной структуры основан на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу.

Сильные стороны:

1. Можно легко закрыть неработающие структурные единицы.
2. Каждая единица может быть отдельным структурным подразделением.
3. Решения принимаются быстро и легко.
4. Те лица, которые принимают решения, независимы.
5. Высокая производительность и эффективность.
6. В зависимости от возникающих проблем отдельные продукты привлекают отдельное внимание.

Слабые стороны:

1. В связи с тем, что все структурные единицы работают самостоятельно, организационные цели нельзя достичь.
2. Наличие нездоровой конкуренции между внутренними подразделениями.
3. Отсутствие равнозначности единиц.
4. Наличие большого количества уровней организации мешает развиваться бизнесу.
5. Сильные отличия в стоимости маркетинга отдельных продуктов.

6. Рыночная структура.

В рамках этой организационной структуры сотрудников группируют на основе рынка, на котором фирма осуществляет свою деятельность. Компания может работать на пяти различных рынках и каждый из них – отдельное подразделение.

Плюсы:

1. Возможность общения сотрудников и клиентов на одном языке.
2. Доступность для потребителей.
3. Возможность изолированного решения проблем на конкретном рынке.
4. Своевременное выполнение задач.
5. Специализация сотрудников на конкретном рынке.
6. Возможность вывода новых продуктов на специализированные рынки.

Минусы:

1. Вероятность острой конкуренции среди работников.
2. Возможность образования конфликтных ситуаций при принятии решений.
3. Производительность и эффективность трудно поддаются определению.
4. Все рынки могут рассматриваться как неравные.
5. Возможность отсутствия связи между руководством и работниками.
6. Вероятность неправильного использования полномочий сотрудниками.

7. Географическая структура.

Если компания крупная и имеет дочерние предприятия в разных местах, то и организационная структура основана на зонах, где расположены филиалы. О том, как оптимизировать организационную структуру при быстром развитии филиальной сети, читайте в этой статье

Достоинства:

1. Наличие налаженных коммуникаций между работниками в одном и том же месте.
2. Способность местных сотрудников приспособиться к местным культурным и географическим особенностям.
3. Наличие отчетности по функционированию отдельных рынков.
4. Хорошее восприятие со стороны клиентов благодаря тому, что местные менеджеры говорят на их языке.
5. Взвешенные решения.
6. Возможность ввода новой продукции или модификации прежней, которая будет удовлетворять потребности в рамках конкретной области.

Недостатки:

1. Вероятность возникновения нездоровой конкуренции между различными географическими зонами.
2. Различие в этике и принципах компании в зависимости от региона.
3. Вероятность плохой коммуникации среди работников, находящихся в разных регионах.
4. На отслеживание работы и прибыли всех филиалов компании тратится большое количество времени.
5. Наличие вероятности того, что отношения между работниками разных географических зон (регионов) не сложатся.

8. Матричная организационная структура.

Данная организационная структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов. Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам.

Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения. Но при этом власть у менеджеров ограничена, управляющим ресурсами и самим проектом остается руководитель подразделения.

Сильные стороны:

1. Отсутствие временной работы.
2. Управляющим проектом остается руководитель подразделения.
3. Если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя.
4. От количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта.
5. Принятием решений занимается руководитель подразделения.
6. Проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.

Слабые стороны:

1. У сотрудников может возникнуть апатичное настроение.
2. Отсутствие полной власти у менеджера проекта.
3. Проектный менеджер не может представить отчет о работе.
4. В связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена.
5. Проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи.

Также существует проектная матрица. Здесь основная ответственность возлагается на проектного менеджера, а руководитель подразделения только распределяет ресурсы и дает рекомендации.

Примеры организационных структур

Организационная структура Аэрофлота

Организационная структура Сбербанка

Организационная структура завода (Кузбасской вагоностроительной компании)

Какие факторы влияют на выбор организационной структуры предприятия

Основная задача организационной структуры – выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры – рост затрат.
2. Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).
3. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.
4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации.
5. Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента. Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот.
6. Возможности контроля над подчиненными. Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.
7. Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом. Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников.
8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом.
9. Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.
10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.​

Пошаговое построение организационной структуры

Создание эффективной организационной структуры – это и наука, и искусство. О науке уместно говорить в связи с тем, что это логический процесс. Искусство, потому что адаптация организационной структуры напрямую имеет связь с взаимоотношениями людей и необходимостью компромиссов, иначе говоря – это политика, которая, в свою очередь, является «искусством возможного».

Вот специальный алгоритм для создания организационной структуры:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.

Стратегия играет важную роль в определении структуры организации. В связи с этим необходимо выделить основные направления стратегии на ближайшие четыре года или пять лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.

Достаточно часто организация занимается сразу несколькими бизнес-направлениями, которые различаются целями, клиентурой, продуктами и т.д. В связи с этим очень важно выявить и обозначить все эти направления с целью определения верхнего уровня управленческой структуры.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности.

Здесь нужно определить центр прибыли и управления, а также выделить подразделения вспомогательного характера. Также необходимо обозначить их функции и принципы взаимодействия между собой.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.

Все, что для этого нужно, – это дать ответы на следующие вопросы:

• Что именно мы продаем? Какие продукты и услуги реализуем?
• Кто наши покупатели? Какие используем каналы сбыта и к каким методам продаж обращаемся?
• На какой территории наша компания продает свои продукты и услуги?
• Как именно мы продаем? Каковы основные виды нашей деятельности (производственная деятельность, логистическое направление, сервис и т.д.)?

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.

Следует детализировать процессы верхнего уровня (производственная деятельность, логистическое направление, сервис) до второго или третьего уровня. Нужно определить результаты этих процессов, а также необходимые ресурсы. Также следует установить людей, которые владеют этими процессами и являются исполнителями.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.

Необходимо детализировать и уточнить центры ответственности и «приписать» к ним процессы.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.

Есть некоторые процессы, при которых будет требоваться участие сразу нескольких центров ответственности, поэтому нужно четко определить функции каждого отдельного такого центра относительно этих процессов и разработать принципы взаимодействия центров между собой в рамках подобных процессов.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.

Нужно сделать акцент на определении управления компанией, как именно это будут желать собственники или акционеры. Затем можно формировать соответствующую структуру управления, определяя ее основные функции и основы порядка взаимодействия с руководством предприятия или фирмы.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе «Положение об организационной структуре», содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня. Благодаря этому можно разработать целевую организационную структуру, то есть именно ту, которая должна образоваться в соответствии со стратегическим направлением организации. Как правило переход к новой структуре в один «скачок» невозможен. В связи с этим необходимо подготовить переходную структуру как некий «мост» между текущим положением компании и будущим, которое подробно описано в Положении.

3 ошибки при построении организационной структуры

1. Организационная структура сложилась исторически.

Данная ошибка имеет достаточно широкое распространение среди компаний, которые только прошли этап зарождения и лишь начинают развиваться. При таком раскладе работник, как правило, занимается практически всем, а затем, спустя время, вместе с развитием компании начинает выбирать себе функции по душе. Организационная структура только закрепляет этот расклад. Часто подобную ошибку можно встретить в фирмах, у которых большая история. Все это является причиной нелогичности в системе подчинения, что приводит к трудностям в процессах взаимодействия, размывает ответственность и повышает зависимость сотрудников.

В качестве примера можно привести организационную структуру хладокомбината, которая на момент покупки предприятия являлась лишь указанием главных направлений деятельности и отражала ответственных за эти направления лиц. То есть на предприятии все бизнес-процессы являлись для владельца неким «черным ящиком». Ничего удивительного, что руководители подразделений оценивались на основе их способности «закрыть вопрос» и решить задачи, а по факту организационная структура была абсолютно несуразной (например, инженер по охране труда подчинялся главному бухгалтеру и т.д.). После более близкого знакомства с руководством подразделений стало понятно, что они, в принципе, универсальны и практически половину рабочего времени тратят на те функции, которые им несвойственны. Причем они сами выполняли функции контроля исполнения поручений (так, начальник производства мог сам определить, какую продукцию и в каком количестве он должен произвести). В связи со сложившейся ситуацией была достаточно благоприятная обстановка для существования размытой ответственности, кроме того, присутствовала критическая зависимость от ключевых руководителей.

2. Организационная структура сформирована «под людей».

Достаточно часто встречается ситуация, когда организационная структура перекраивается под людей (хороших и грамотных руководителей). Это делается с надеждой на их способность решить все проблемы и закрепить в будущем производственные преобразования. Такой подход отчасти позволяет снизить остроту проблемы, однако возникают иные конфликты в структуре. Плюс ко всему это отрицательно сказывается на качестве работы в целом.

Например, начальник отдела по работе с клиентами в группе охранных предприятий должен был руководить инжиниринговым подразделением (так как он был эффективным сотрудником). При этом в данном подразделении значительно затягивались сроки, отведенные на выполнение заказов, в связи с чем возникали проблемы с потребителями. Спустя пару месяцев отдел по работе с клиентами практически перестал функционировать, а лиц, которые несут за эту работу ответственность, в принципе не осталось. Последствия не заставили себя ждать: дебиторка возросла, решение вопросов и проблем сильно затягивалось, входящие обращения попросту терялись.

3. Организационная структура создана по принципу «так должно быть».

Организационная структура компании в данном случае включает в себя должности и подразделения лишь потому, что такие есть у всех и «нам тоже так надо». Именно на этой основе возникали многие маркетинговые и HR-подразделения. При этом появлялись они легко, а вот на деле оказывались абсолютно не функциональными и не оказывали никакого влияния на процессы бизнеса. Разумеется, сами службы были недовольны подобным обстоятельством дел и придумывали себе хоть какую-то работу, стараясь повлиять на процессы (порой не в лучшую сторону). Однако бывает и такое, что подобные «ненужные» подразделения могут быть просто выведены из штатного расписания.

На одном предприятии, которое входит в федеральный холдинг, директор по производству выступил с инициативой реструктурировать организацию по аналогии с прошлым работодателем («MARS»). Данная реструктуризация подразумевала устранение «лишних» уровней управления и руководства. Однако никто не обратил должного внимания на процессы бизнеса и квалификацию работников, поэтому изменения не увенчались успехом. В итоге все было возвращено в прежнее русло, но с потерей большого количества времени и финансов, а также с утратой ценных кадров.

Как грамотно управлять организационной структурой

Если изменения организационной структуры не обоснованы и неграмотны, то они могут разрушить даже самую успешную фирму. Чтобы минимизировать такие риски, руководитель должен:

• ввести систему конкретных показателей, а именно: следить за увеличением темпа продаж и за узнаваемостью компании на рынке. На основе анализа этих данных директор имеет возможность контролировать успех и неудачи всех изменений, которые проводятся;
• составить четкий план действий на тот случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового производственного персонала;
• следить за защитой коммерческой тайны и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;
• разработать меры для обеспечения безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных. Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;
• четко разъяснить службе по связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств массовой информации;
• возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично.

Любые перемены в организационной структуре – сильный стресс для сотрудников. Поэтому крайне важно, чтобы руководитель проявил спокойствие и дал своим подчиненным уверенность в том, что реорганизация является правильным решением.

По каким параметрам проводить анализ организационной структуры

Норма управляемости.

Человеческие возможности не имеют границ. Поэтому в организационной структуре обычно планируют численность сотрудников, которыми руководитель сможет эффективно управлять. Количество подчиненных на одного администратора зависит от его опыта и стажа, а также от типа компании и специфики выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. Оптимальным при этом считается количество от пяти до девяти человек в подчинении у одного руководителя.

Однородность структуры.

Если организационную структуру фирмы представить графически, то она может иметь форму пирамиды, в основании которой – подчиненные, а на пике – начальник. Чем шире штат, тем больше дополнительных звеньев между руководством и рядовыми работниками. Однако необходимо помнить, что при хорошей организационной структуре число таких звеньев остается примерно равным для каждого сотрудника и подразделения. Неоднородность состава может возникнуть тогда, когда функциональные структуры предприятия кардинально отличаются друг от друга по роду выполняемых ими задач, квалификации персонала и опыту работы. При этом прозрачность управления уже затруднительна.

Отсутствие дублирования функций.

Некоторые предприятия содержат в штатном расписании должности, дублирующие функции управления и контроля высших руководителей. Крайне важно своевременно выявить такие должности и при необходимости сократить их или вменить лицам, которые их занимают, иные функции, четко оговорив ответственность.

Оптимальное количество управляющего персонала.

Сотрудники фирмы работают, основываясь на тех производственных задачах, которые перед ними ставят. Эти задачи направлены на увеличение прибыли. При этом основная цель руководства – анализировать, управлять и контролировать. То есть фирма должна иметь опору в виде такой организационной структуры, которая содержит необходимое для эффективного ведения бизнеса количество администраторов. Считается, что количество начальствующего состава не должно превышать 30% от числа всех сотрудников производства.

Обязательно к прочтению!

Изменение организационной структуры

Иногда руководством компании принимается решение об изменении организационной структуры. Любые корректировки нужно начинать с оптимизации процессов бизнеса. Иначе вы рискуете создать структурные системные конфликты, которые будут сопряжены с «кривыми» бизнес-процессами и будут оттягивать ресурсы, необходимые на проведение запланированных изменений.

Оптимизировать процессы стоит, не оглядываясь на работников предприятия, иначе можно непроизвольно начать подгонять их под персоналии. Для оптимизации организационной структуры нужно:

1. Зафиксировать ту организационную структуру, которая есть, выделив все ее слабые стороны.

2. Описать актуальные на данный момент процессы бизнеса (не только основные, но и вспомогательные, зафиксировав узкие места).

3. Четко сформулировать цель грядущих изменений, не забывая об основных целях фирмы и интересах ее владельцев.

4. Составить модель новых процессов бизнеса сначала в общих чертах, потом, описывая детали, следуя вниз по уровням. Можно смоделировать сразу несколько вариантов бизнес-процессов и оценить их преимущества, а также выделить недостатки, учитывая те ресурсы, которые уже есть у фирмы. Затем нужно выбрать оптимальную на данный момент альтернативу.

5. Оценить, насколько тот вариант, который вы выбрали, отвечает целям и «расширяет» те узкие места, которые есть на данный момент. Стоит подумать о проблемах, которые могут возникнуть при внедрении выбранной версии.

6. Рассмотреть функции, которые нужно централизовать. Исходить следует из возможности контроля их выполнения, а также из возможности снизить издержки и исключить недостаток ресурсов (человеческих в том числе).

7. Основываясь на бизнес-процессе фирмы, нужно смоделировать варианты подходящей организационной структуры. Рассматривать те альтернативы, которые получились, нужно, обращая внимание на:

• экономическую целесообразность;
• соответствие коммерческим возможностям и потребностям;
• соблюдение норм управляемости;
• возможности беспрепятственной передачи информации;
• возможности взаимного контроля (точки контроля должны лежать за пределами бизнес-процессов). 

www.gd.ru

8.1. Оптимизация организационной структуры: основной эффект, причины и целесообразность проведения

Учебники по экономике

8.1. Оптимизация организационной структуры: основной эффект, причины и целесообразность проведения   Оптимизацию организационной структуры будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.  Решение об оптимизации. Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.  Эффект от оптимизации организационной структуры, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:  - сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии;  - перегруппировка персонала, избавление от балласта;  - улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;  - повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;  - высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач;  - более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.   Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопро - вождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.   Как оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия показано на рисунке 8.1 [6].  Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.  Оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Когда изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации. Рисунок 8.1. Изменение эффективности предприятия при оптимизации оргструктуры   Основные причины проведение оптимизации оргструктуры предприятием с помощью внешнего консультирования следующие:  - для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок;  - практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант;  - объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.  Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Можно порекомендовать три способа определения целесообразности оптимизации:  1) На основе отраслевых показателей  У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации. К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, “хорошие” собственные показатели ни о чем не говорят.  2) На основе внутренней информации  Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу 8.1[6] Таблица 8.1. Оценочная таблица   По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем). Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет “хорошие” оценки.  3) На основе внешней оценки  Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей. Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.  В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.  В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.  В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:  - Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия.  - Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.  - Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.  - Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.  Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно [6].  Предметом оптимизации могут быть следующие службы: сбыт, маркетинг, производство, закупка, финансово-экономическая служба, кадры, система управления и вспомогательные службы (склад, транспорт, офис, отдел информационных технологий).  Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкаются на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, оргструктуре предприятия. Расходы на организацию работы отдела сбыта являются одной из самых важных инвестиций фирмы, а подробное и тщательное планирование работы специалистов отдела сбыта бесспорно дает отдачу. Рассмотрим оптимизацию структуры отделов сбыта более подробно.

eclib.net

---

• 
  Ашманов оптимизация
• 
  Adwords оптимизация
• 
  Оптимизация тера
• 
  Оптимизация згип
• 
  Ark оптимизация
• 
  Директ оптимизация
• 
  Оптимизации теория
• 
  Теория оптимизации
• 
  Оптимизация андроида
• 
  Оптимизация транспорта
• 
  Оптимизация mysql

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта