4. Оптимизация численности персонала. Оптимизация персонала это


Оптимизация персонала = увольнение? - статья

В последнее время все чаще приходится слышать формулировку «оптимизация численности персонала». Интерес к этой теме частично связан с планами выхода компаний на IPO, так как данная процедура требует оптимизации всех затрат в компании, а учитывая, что затраты на персонал в общей структуре затрат, по оценкам экспертов, могут составлять от 5 до 80%, это становится особо актуальным.

Однако часто под термин « оптимизация персонала» пробуют «подогнать» банальное увольнение, что, однако, отнюдь не является одним и тем же. Мы попробуем максимально сжато пояснить читателям суть каждого из процессов, а также дать краткие рекомендации, как наиболее безболезненно для обеих сторон произвести обе операции.

Незаменимые есть

«Суть оптимизации численности персонала заключается в необходимости свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений: должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы, но затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину», — поясняет значение термина Владислав Гагарский, консультант в области процессного управления, старший консультант ЗАО «Евроменеджмент».Однако г-н Гагарский предупреждает, что к сокращению персонала нужно подходить более чем взвешенно, чтобы не уволить тех работников, которые могут быть полезны уже в ближайшем будущем. Ведь сотрудник, которые, казалось бы, сейчас получает деньги ни за что, уже в недалеком будущем может оказаться единственной кандидатурой, способной возглавить, например, новый департамент. Поэтому, прежде чем начинать сокращения, Владислав Гагарский рекомендует разработать концепцию «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться, то есть сотрудники, участвующие в основных бизнес-процессах компании, приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы), обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией, а также специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда.Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации ее можно уволить без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости – набрать новый «периферийный» персонал.

Расстаться друзьями

Правда, HR-специалисты отмечают, что формулировка « уволить без серьезных последствий для бизнеса» — это почти из области фантастики. Любые увольнения, а особенно массовые, всегда крайне негативно влияют на психологическую обстановку в коллективе, могут спровоцировать волну увольнений других сотрудников по собственному желанию, и это не считая того, что любой сокращенный сотрудник вряд ли будет позитивно отзываться на рынке труда о своем бывшем месте работы. А имидж работодателя, меняющего персонал как перчатки, ничего хорошего бизнесу не приносит.Поэтому эксперты рекомендуют вместо жесткого метода увольнения — решили — предупредили — уволили — выплатили компенсацию, применять мягкие методы. Последних существует три: «естественное» выбытие; «мягкое» сокращение; управление численностью без сокращений.«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации – создать для этого условия. Например – временно запретить прием на работу новых сотрудников. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться, и лучше использовать более жесткую вариацию «естественного выбытия» — стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое «подталкивает» сотрудника увольняться самостоятельно.«Мягкое» сокращение подразумевает высокие компенсации, а также прочие льготы. Особенно эффективно это в отношении сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста.Что же касается сокращения персонала без увольнений, то тут подразумевается выведения части сотрудников в дочерние предприятия, создание различных сервисных служб и т.д. Однако использование такого варианта, естественно, невозможно, если компания находится в кризисной ситуации. А необходимость в сокращениях зачастую появляется именно ввиду кризиса.

Увольнение по-европейски

Наиболее мягким и безболезненным для репутации компании методом увольнения, по словам Марины Тарнопольской, директора рекрутингового агентства «Контакт», является аутплейсмент. «Аутплейсмент (outplacement) как явление появился в России после августовского дефолта 1998 года, когда многие компании были вынуждены проводить значительные сокращения. Поскольку среди таких компаний было немало иностранных, которые привыкли цивилизованно расставаться со своим персоналом, то они и создали спрос на технологию аутплейсмента, — рассказывает г-жа Тарнопольская. — Этот метод предполагает, что компания, планируя увольнения сотрудников, предлагает с помощью кадровых агентств помочь найти им работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, и т.д.». То есть всячески старается расстаться друзьями.

Видео дня

2-х летний малыш любит бросать. Смотрите, что случилось, когда родители купили ему баскетбольное кольцо!

www.prostobiz.ua

4. Оптимизация численности персонала

Крушельницкая. Управление персоналом (2003)

Персонал организации не является постоянной величиной. Напротив, его количественный и качественный состав постоянно меняется под влиянием как объективных, так и субъективных факторив.Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение количества работников на постоянном уровне. Внедрение новой техники, технологии, приостановлении выпуска определенного вида продукции может снизить спрос на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в цилому.Следует отметить, что несоответствие трудового потенциала потребностям производства является серьезной проблемой. Российский специалист по управлению персоналом Е.В. Маслов отмечает, что в некоторых коллективах довольно болезненно воспринимают программы реконструкции производства под новые технологии, отсутствует заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей. Подобные явления определяют противоречия между качеством работников и условиями реализации. При нем возможны два крайних случая: или квалификационный уровень персонала является низким и тормозит внедрение новых достижений в производство, или уровень персонала высокий, но не созданы условия эффективного его использования или высвобождения. Все это требует корректировки кадровой политики для предупреждения негативных ситуаций. Для этого нужно разработать ряд мер оптимизации численности персонала. При этом может быть такая ситуация: нужное количество работников больше фактической, которая предусматривает дополнительный набор их со стороны; нужна и фактическое количество работников совпадает, но не отвечает за структурными элементами (по категориям, специальностям, в подразделениях, в профессиональных группах) нужное количество меньше реальной потребности, что предполагает ее скорочення.Поэтому анализ ситуации нужно сопровождать, исходя из конкретных проблем. Все действия предприятия по оптимизации численности персонала сводятся к следующему: сокращения работников или их набор со стороны; функциональная адаптация собственных работников к изменяющимся условиям производства путем использования нестандартных режимов рабочего времени; организационные перемещения работников; переобучения и повышения квалификации; лизинг персонала (временный найм рабочей силы через соответствующие организации). Эта форма выгодна для предприятия, поскольку не усложняет процесс увольнения работников. Лизинг персонала нашел свое применение даже в Японии.Оптимизацию численности персонала в случае структурному несоответствию проводят методом: перемещения работников на рабочих местах после их переобучение; изменения рабочих мест по инициативе администрации или самих работников; - Сохранение работников при их недоиспользование. Заполнение рабочих мест собственными работниками обходится дешевле организации, способствует профессиональному их росту.Следует отметить, что сокращение численности является сложным процессом как для работников, так и для организации и требует эффективного управления и особого внимания. Последствия непродуманного сокращения работников могут ощущаться в течение многих лет в виде недоверия к руководству, нескрываемой неприязни профсоюзов. Управление сокращением персонала требует согласованных действий линейных руководителей и руководителей отдела человеческих ресурсив.Прежде чем приступить к увольнению работников, нужно использовать ряд менее жестких способов, а именно: приостановить набор новых работников на рабочие места, освобождающиеся в результате естественной текучести кадров, и заполнять эти места собственными работниками, должности которых нужно сократить. Как правило, такая компания сопровождается переобучением персонала, который является тоже временным способом сокращения внутриорганизационной предложения рабочей силы. Предприятие может направлять своих работников и на долгий период обучения с отрывом от производства; перевод части работников на неполное рабочее время, особенно в отраслях с сезонным колебаниям спроса (транспорт, сельское хозяйство, туризм). Это позволит сохранить квалификационных работников; увольнение по собственному желанию. Руководство должно стимулировать добровольное освобождение путем единовременной выплаты и способствовать поискам новой роботи.Если эти меры не решают проблемы высвобождения излишней рабочей силы, организация вынуждена разработать программу освобождения. При разработке и реализации данной программы нужно: соблюдать трудового законодательства, в противном случае организация может понести значительные финансовые убытки и потерять имидж; придерживаться принципа справедливости и уважения тех работников, которых увольняют; разработать четкие и максимально объективные критерии подбора работников, которые будут сокращены. Такими критериями могут быть: ликвидация рабочих мест, стаж работы в организации, дисциплинарные наказания; предоставлять точную и полную информацию о причинах увольнения, критерии подбора, компенсации уволенным работникам, перспективы возвращения в организацию. При этом нужно проявить максимальную честность и открытость, уважение и такт для работников, которых увольняют. Непосредственное участие руководителей высшего уровня в анализе данной информации, встречах с работниками смягчает процесс сокращения персонала предоставить уволенным работникам пособие по выдаче материальной компенсации и способствовать працевлаштуванню.Очень важно, чтобы работники понимали, что организация ценит свой персонал и в силу своих возможностей заботится о нем, даже в моментсокращение численности, поскольку потребности организации в персонале изменяются как в сторону уменьшения, так и в сторону збильшення.Отдела управления персоналом нужно иметь банк данных на работников, уволились. В случае увеличения потребностей в персонале эти работники должны быть первыми кандидатами на рабочие места, они знают организацию, имеют опыт и квалификацию.

econbooks.ru

Как оптимизировать состав персонала?

Что же требуется сделать, чтобы оптимизировать состав персонала? Первое, что приходит на ум большинству участников этого процесса: увольнение. Но, как утверждает теория, подкрепленная весьма успешной практикой, сводить оптимизацию лишь к сокращению численности - серьезная ошибка. Мероприятия по изменению персонала, в том числе его количественный и качественный рост, зачастую оказываются экономически выгоднее, чем массовые увольнения. По ходу дальнейшего текста, попробую разобраться, что можно предпринять.

План гибкости форм найма и организации труда (обычно его называют кратко - "план гибкости") позволяет намного легче, быстрее и дешевле решать вопросы, связанные с освобождением сотрудников, оплатой труда, удержанием наиболее ценных кадров, повышением удовлетворенности работой в компании. Слово "гибкость" в данном названии означает гибкое реагирование на потребности производственной программы, использование тех форм привлечения работников к труду, которые наиболее соответствуют интересам фирмы и самих работников.

План гибкости основывается на определении состава персонала, необходимого для выполнения работ при нормальном или минимальном уровне спроса. Этому составу придается статус постоянного штата. Одновременно с ним для осуществления большого объема работ используются временные и частично занятые сотрудники.

Вместе с тем план гибкости предусматривает разнообразие не только форм найма, но и организацию труда. Это означает следующее: компания рассчитывает и планирует основной штат работников, которым гарантирует (до известных пределов) постоянную занятость. В то же время предполагается и временный штат, а также использование самых разнообразных, выгодных для предприятия и самих работников форм участия в трудовой деятельности. Для некоторых, преимущественно непрофильных, работ используется аутсорсинг, то есть их выполнение передается внешним, профильным для данной деятельности, компаниям. Часть может передаваться субподрядчикам.

Планирование гибкости позволяет компании:

более гибко и рационально использовать персонал, например не содержать лишних работников в период кризиса или спада производственной активности;

снижать затраты на компенсацию труда;

максимально задействовать трудовой потенциал и возможности работников, в частности за счет приемлемых для них форм занятости, например работы на дому или телеработы центральных сотрудниц, имеющих маленьких детей;

находить нужных работников в условиях дефицита трудовых ресурсов, например, привлекать людей, которые могут работать лишь неполный рабочий день или по гибкому графику работы;

использовать мягкие формы сокращения персонала, предотвращать связанные с этим недовольство и конфликты, повышать имидж компании как работодателя;

улучшать стратегическую и долгосрочную в целом мотивацию персонала за счет наиболее приемлемых условий труда, уверенности в стабильности рабочих мест, перспективы своей работы и карьерного роста в данной компании. Возможность работать в удобной форме и в удобное время сама по себе является немаловажным стимулом;

повышать производительность труда за счет оптимизации состава персонала и его использования, а также создания условий, благоприятных для трудовой деятельности.

Планы гибкости широко и успешно используются западными компаниями, особенно японскими. Они позволяют фирмам быстро и эффективно оптимизировать кадровый состав: "раздувать" в периоды роста спроса и "сокращать" во времена его падения при сохранении наиболее ценных работников. Такие планы позволяют учитывать и рационально использовать разнообразные формы выполнения производственной программы, в частности: временную и сезонную работу, занятость неполный рабочий день, разделение работы, работу по вызову, гибкий график, работу на дому, телеработу, аутсорсинг, субконтракты, сменную работу, лизинг персонала и другие.

Учет в управлении персоналом рассмотренных мной выше и некоторых других форм найма и организации труда позволяет не только конкретизировать и рационализировать потребность в персонале, но и в значительной мере ее сократить, например, за счет использования аутсорсинга, субконтрактов и лизинга. В целом же план гибкости является действенным и широко используемым инструментом оптимизации состава персонала. Этой же цели служит и план кадровых изменений.

mirznanii.com


Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта