Сравнение планово-управленческих решений при разных критериях оптимизации. Оптимизация критериев при принятии решений

Оптимизация и принятие решений в условиях многокритериальности и неопределенности

Поиск Лекций

До сих пор, говоря об оптимизации, мы предполагали, что имеется один критерий оптимизации. В реальных задачах оптимизации процессов УВД чаще требуется учесть сразу несколько критериев, т.е. найти решение, кото- рое было бы лучшим с разных точек зрения. Например, при совершенствова- нии функционирования авиатранспортной системы часто говорят, что нужно сразу улучшить безопасность, экономичность, регулярность полетов. Слож- ность заключается в том, что реально эти критерии достаточно противоречи- вы, т.е. улучшая решение по одному критерию, приходится поступаться дру- гим. Так, если попытаться составить и решить задачу оптимизации воздуш- ных потоков в зональном центре ЕС ОрВД по критерию только безопасности полетов, можно получить решение, смысл которого может быть выражен следующим образом: оптимальным с точки зрения безопасности полетов бу- дет поток воздушного движения, интенсивность которого равна нулю. Ко- нечно, заказчик оптимизации вправе решать, руководствоваться ему этим ре- зультатом или нет, мы же предполагаем, что нулевая интенсивность в данном случае не является тем, что ожидалось при планировании воздушного дви- жения (здесь как раз и проявляется значимость семантического анализа ре- зультатов оптимизации).

Выводом данного примера должно стать следующее: при составлении за- дачи оптимизации в модели необходимо, по возможности, учитывать те кри- терии, которые наиболее полно позволяют реализовать все цели заказчика оптимизации. Запишем общую формулировку задачи оптимизации с М-

критериями:

H(I1, I2, I3, …, Ir, …, IM) → max (min),

gj(X) ≤ (≥, =) bj, j = 1, 2, 3,…, m,

Ir = fr(Xr) ≤ (≥, =) Br, r = 1, 2, 3, …, M.

Эту задачу целесообразно сравнить с задачей математического програм- мирования с одним критерием. Здесь Н есть целевая функция задачи опти- мизации, аргументы которой уже не параметры, а критерии, и каждый из них сам есть функция от X, т.е. Ir = fr(Xr). Видно также, что в задаче могут присутствовать уже известные нам функции-ограничения gj(X). Кроме это- го, появляются новые ограничения, которые называются критериальными Ir = fr(Xr) ≤ (≥, =) Br. Эти ограничения могут быть нестрогими, выражать лишь пожелания заказчика (например, ограничением может быть желаемый уровень экономичности маршрута ВС). Если же в процессе оптимизации ока- зывается, что эти ограничения так сужают область возможных решений, что реально приемлемых там не остается, то они могут быть ослаблены.

Целевая функция Н по сути есть функция, указывающая, каким образом получить компромиссное решение, которое бы удовлетворяло сразу всем критериям. Наличие такой функции позволяет из частных критериев полу- чить составной, обобщенный критерий, отражающий глобальные интересы (цели) оптимизации. На практике в задаче не всегда можно формализовать все ее элементы, т.е. не всегда удается (или нецелесообразно) определить компоненты вектора X и выявить математические зависимости критериев от них, не всегда удается определить вид функции Н, устанавливающей ком- промисс между частными критериями. Иначе говоря, возможны различные уровни формализации задачи, в зависимости от чего условно можно выде- лить следующие виды задач оптимизации с многими критериями.

1. Задача оптимизации, в которой известна функция Н, позволяющая све- сти задачу с несколькими критериями к задаче оптимизации с одним крите- рием; область допустимых решений может быть задана в виде математиче-

ских выражений. Эта задача может быть решена уже рассмотренными мето-

дами или их модификациями как задача однокритериальной оптимизации.

2. Задача оптимизации, в которой неизвестна функция Н, т.е. известны лишь требования об оптимизации частных критериев и неизвестны отноше- ния между критериями, область допустимых решений может быть задана как в виде аналитических зависимостей, так и в виде описания, возможно нефор- мального, некоторых условий допустимости решений. Это задача векторной оптимизации. Она решается с привлечением человека – лица, принимающего решение (ЛПР), и в процессе решения используются методы, позволяющие человеку с учетом его собственного опыта и предпочтений сначала опреде- лить среди допустимых подмножество эффективных решений, а потом – вы- брать то решение, которое, по его мнению, является наилучшим (при нали- чии объективной информации о взаимосвязях элементов задачи определение подмножества эффективных решений может осуществляться без привлече- ния ЛПР методами прикладной математики).

3. Задача принятия решений, в которой, как правило, неизвестны математи- ческие зависимости, область допустимых решений задается явным образом – перечислением вариантов выбора (альтернатив). Эти альтернативы опреде- ляются и характеризуются экспертами. Считается, что критерии, позволяю- щие оценить полезность альтернатив, являются субъективными и устанавли- ваются ЛПР. Выбор лучшей альтернативы является также субъективным, т.е. осуществляется ЛПР на основе собственных предпочтений и целей. Сами за- дачи принятия решения подразделяются по многим признакам, в частности, это могут быть задачи принятия решений в уникальных или уже в известных ситуациях, задачи принятия организационных или оперативных решений, за- дачи принятия решений в условиях определенности и в условиях неопреде- ленности и т.п. Методы теории принятия решений предназначены для того, чтобы помочь ЛПР осуществить обоснованный выбор наилучшего решения.

Рассмотрим некоторые способы устранения многокритериальности. Важ- ность этого вопроса обусловлена тем, что такие способы в той или иной мере используются во всех трех видах задач, в первом – для сведения задачи оп- тимизации с многими критериями к задаче оптимизации по одному крите- рию; во втором и третьем – для осуществления окончательного выбора. Кро-

ме того, практически при принятии решений, особенно при планировании и организации УВД, варианты оцениваются по нескольким частным критери- ям, а реальное оценивание их полезности с точки зрения глобальных интере- сов оптимизации производится с использованием различных способов устра- нения многокритериальности, т.е. способов агрегирования оценок по част- ным критериям. (Здесь целесообразно отметить, что рассматриваемые спосо- бы есть пример использования принципа агрегирования – одного из основ- ных принципов при исследовании и оптимизации процессов УВД. Среди способов разрешения проблемы многокритериальности можно отметить сле- дующие:

1. Перевод всех критериев кроме одного в ранг ограничений. Этот способ часто используется в задачах, которые в силу своей формализуемости, целе- сообразно свести к задаче с одним критерием. При этом выбирается один из критериев, для которого добиваются наилучшего значения, а на значения других накладываются ограничения или строгие, или рекомендуемые (например, повышение экономичности траекторий движения ВС при строгом ограничении уровня безопасности).

2. Упорядочение критериев по важности и последовательная оптимиза- ция. Этот способ также используется для решения задач вида 1 и определе- ния множества эффективных решений в задачах векторной оптимизации. Сначала проводится оптимизация по наиболее важному критерию. Найден- ное значение становится ограничением. Потом проводится оптимизация по следующему критерию и т.д. В итоге остается задача оптимизации по одному критерию с областью допустимых решений, включающей в себя решения, оптимальные (точнее - рациональные) по предыдущим критериям.

3. Введение составного критерия. Этот способ в основном используется при выборе альтернатив из множества решений в задачах векторной оптими- зации и принятия решений. Например, используются следующие составные критерии:

– критерий аддитивный

I* = max [ 

r 1

arIr],

где аr – коэффициент важности r-го критерия.

Значение аr принимается от 0 до 1, сумма всех коэффициентов равна 1. Этот критерий используется как при решении задач с помощью многокрите- риального симплекс-метода, так и при выборе из множества альтернатив в других задачах.

Значение составного критерия вычисляется выражением, записанным в квадратных скобках. Запись «max» означает, что в результате введения со- ставного критерия выбирается та альтернатива, для которой значение состав- ного критерия наибольшее по сравнению с другими;

– составной критерий Вальда

I* = max [min Ir]

выбирается та альтернатива, для которой наихудшая оценка по частным кри- териям Ir больше, чем наихудшие оценки по частным критериям у других альтернатив;

– составной критерий наилучшей оценки

I* = max [min Ir]

выбирается та альтернатива, для которой наилучшая оценка по частным кри-

териям Ir самая большая среди других альтернатив;

– составной критерий Гурвица

I* = max [min aIr + max (1 – a)Ir]

этот критерий нечто среднее между предыдущими двумя, т.к. здесь а  [0; 1] и если а = 1, то критерий обращается в критерий Вальда, если а = 0 – в кри- терий наилучшего.

Могут быть использованы и другие составные критерии.

4. Постулирование некоторых принципов оптимальности решения, например, принцип равномерности достижения качества по всем критериям, справедливости уступок по всем критериям.

5. Выбор главного критерия, после чего оценки альтернатив по остальным критериям при выборе не учитываются.

Необходимо отметить, что в задачах принятия решений выбор любого из этих способов будет скорее всего субъективным, поскольку изначально ин- формация для поиска компромисса между критериями отсутствует. Все не- обходимые для применения способов данные (о коэффициентах значимости

критериев, упорядоченности по важности и т.п.) приобретаются при субъек-

тивном же анализе проблемы экспертами.

В задачах же принятия решений в уникальных ситуациях вообще невоз- можно определенно сказать как о полезности альтернатив, так и о возможных последствиях выбора. Эффективность решений в подобных условиях, эффек- тивность оперативных решений определяются прежде всего грамотностью, опытом, знанием закономерностей развития процессов того человека, кото- рый эти решения принимает – ЛПР.

poisk-ru.ru

Оптимизация принятия решений

Итак, мы рассмотрели, что в организациях принимаются индивидуальные и коллективные решения, существуют запрограммированные и незапрограммированные решения. Выяснили, что оптимальное решение дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели, но, к сожалению, оптимального решения в организации достичь трудно из-за отсутствия необходимого времени и информации. Знаем, что рациональное решение принимается на основе объективного анализа альтернатив и проходит определенные этапы, одним из которых является формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

Узнали о нормативной модели принятия решений, определяющей идеальное действие в идеальных условиях, прескриптивной модели, указывающей, как мы «должны» принимать решение, дескриптивной модели ¾ что действительно делают люди, когда принимают решения; о существовании поведенческих моделей принятия решений, таких как модель экономической рациональности, модель ограниченной рациональности Саймона, модель эвристических суждений и предвзятости, социальная модель.

Мы определили, какие внешние и внутренние факторы влияют на человека, принимающего решение в организации. Знаем, какие ошибочные суждения и эффекты встречаются и, соответственно, влияют на принятие решения.

Рассмотрели, каким принципам подчиняется коллективное принятие решений и какие существуют методы его принятия. Мы выяснили, какие достоинства и недостатки имеют групповые (коллективные) методы принятия решений.

Но что делать со всей этой информацией? Иными словами как конкретному менеджеру улучшить свое принятие решений?

Попробую дать несколько кратких рекомендаций, которые выработались у меня в результате изучения материалов по принятию решений. Думаю, во-первых, ему надо проанализировать свой стиль принятия решений, разбив решение на этапы. Сравнить его с методами, предлагаемыми специалистами в области организационных решений. Вероятно, менеджер может найти что-нибудь полезное для себя.

Например, существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена. Она во многом созвучна тому, что было мною рассмотрено выше.

Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:Вопрос 1. В чем заключается проблема?Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?Вопрос 6. Контроль за результатом.Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

Автор известных книг по психологии, профессор Немов предлагает общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:• по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;• поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;• продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).

Во-вторых, проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Думаю, набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

В-третьих, полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Четвертое, принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Пятое, где возможно, полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений различные техники, компьютерные программы.

Разобравшись с собственным методом принятия решений, вероятно, руководителю полезно подумать о том, кто может помочь ему и принятии решений по определенным вопросам. Другими словами, кому делегировать полномочия?

Согласно А.И. Кочетковой, «делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному лицу» (Кочеткова А.И., 1999, с. 211). В этой работе подробно рассказывается о преимуществах и недостатках делегирования полномочий. В целом, по мнению автора, делегирование полномочий создает условие для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации. Думаю, что здесь главное определить, кому делегировать полномочия, установить их границы и обеспечить поступление необходимой информации для принятия решения. Саймон по этому поводу считает: «Наилучшее место принятия конкретного решения в организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт совершения действия» (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 170).

В этой же работе Саймон и соавторы рассматривают понятие «вмененных издержек» (или издержек выбора) для упрощения сложной реальности при принятии решений. «Издержки выбора это индексный показатель значимости исключенных альтернатив. Он разработан для того, чтобы избежать необходимости одновременного сравнения всех возможностей использования ресурсов».

Многие специалисты высказываются за необходимость проведения исследований объекта, по которому принимается решение. «…Исследование стоит проводить даже в том случае, если на него не хватает средств. Только надежные эмпирические результаты могут стать достоверной основой для принятия управленческих решений» (Моргунов Е.Б., 2000, с.67). Даже не давшее никаких новых фактов исследование, считает автор, полезно уже тем, что подтверждает правильность выбранных руководителем критериев для оценки ситуации.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo ¾ явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:• не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;• организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;• в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;• после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;• поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и систем поддержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск обоснован.

Кроме того, оптимизация принятия решений в группе, имеет такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.

Подводя итог, отмечу, что рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с этой литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта. Думаю, что при выборе любого метода важно внимательно анализировать ситуацию и возможные варианты, собирать полную информацию о проблеме, особенно принимая сложные комплексные решения. Уверена это важно, даже если принимающий решение склонен опираться на свою интуицию.

psyera.ru

Основы оптимизации управленческих решений

Лекция №4.

Основы оптимизации управленческих решений

Оптимизация – это придание объекту или процессу наилучших в определенном, желаемом смысле, свойств, качеств, характеристик.

Показатель, экстремального значения которого добиваются в процессе оптимизации, называется критерием оптимальности.

Управленческие решения по своей сути и природе как раз и направлены на оптимизацию производственных процессов, технологических решений, характеристик продукции, процессов труда и других производственных факторов.

Оптимальное управленческое решение позволяет получать наивысший эффект при наименьших затратах. То есть при принятии оптимального решения осуществляется выбор наилучшего пути достижения поставленной задачи.

Оптимизация управленческих решений является многосторонней задачей, осложняющейся тем, что, как правило, улучшение одних характеристик, свойств или показателей объекта вызывает ухудшение других.

Как правило, улучшение технических характеристик продукции приводит к снижению ее экономических показателей. Например, повышение надежности или пропускной способности системы связи приводит к росту ее стоимости из-за применения более современной элементной базы, необходимости резервирования и тому подобных факторов.

Оптимизация управленческого решения затрудняется воздействием на процесс принятия решения значительным числом неопределенностей, анализ которых не всегда возможен из-за отсутствия точных знания об их сущности, механизме возникновения и следовательно, отсутствием достоверных моделей.

Для решения задач оптимизации управленческих решений разработана специальная наука, которая получила название «наследование операций».

Понятие операции подразумевает любое мероприятие, действие, направленное на достижение определенной цели. Исследование операций позволяет решать следующие классы задач:

- выбор наиболее эффективного варианта радиотехнического устройства;

- выбор наиболее эффективного способа и варианта замены технологического оборудования;

- выбор оптимального состава запасного имущества и приборов (ЗИП) и других.

Основные этапы принятия оптимального решения

Этап – постановка задачи.

Сначала задача формулируется в обычных терминах, т.е. определяются цели управления, варианты различных действий и, по возможности, их влияние на характеристики управляемого объекта или процесса. Выявляются способы воздействия на объект управления, устанавливаются управляемые и неуправляемые переменные. Определяют ограничения на характеристики объекта и процесса управления.

Этап – выбор критерия оптимальности.

Это наиболее сложный и ответственный процесс, в значительной степени определяющий успех всей будущей оптимизации. Критерий должен быть:

- представительным (значимым), т.е. отвечать главным требованиям и направлениям оптимизации;

- чувствительным к изменениям управляемых переменных;

- простым, конкретным и удобным для анализа;

- иметь количественное выражение.

Если необходимо улучшить сразу несколько качеств объекта, за критерий можно принять один из них, а другие при этом будут выступать в роли ограничений, им необходимо присвоить доступные значения.

Зависимость критерия оптимальности от управляющих переменных называется критериальной функцией:

W(x)=W(x1, x2, x3,…, xn).

Этап – моделирование
Этап – принятие решения
Этап – эксперимент и проверка оптимальности.
Этап – коррекция модели и принятого решения в сторону большей оптимальности.

studfiles.net

Сравнение планово-управленческих решений при разных критериях оптимизации

Результаты оптимизации планово-управленческих решений, как это вытекает из многопараметрических моделей, различаются между собой в зависимости от выбранного критерия оптимизации.

Были рассмотрены три критерия оптимизации. Это максимум прибыли, максимум выручки и максимум рентабельности производства. И выбор одного из этих критериев приводит к различным объемам производства и ценам на выпускаемую продукцию.

Для лучшего обозрения и сравнения полученных результатов оптимизации планово-управленческих решений представим их в сводной табл. 2.8.

Таблица 2.8. Оптимальные решения по разным критериям оптимизации

Критерий оптимизации	Объем производства b	Цена товара d	Индекс критериального показателя
Максимум прибыли	0,95	1,0	0,817
Максимум выручки	1.475	0,7375	1,0878
Максимум рентабельности	0,8861	1,0319	0,9816

Из таблицы видно, что оптимальные решения по объему производства и цене продукции по разным критериям не совпадают. Так, чтобы получить оптимальное решение по максимуму прибыли, необходимо произвести и поставить на рынок продукции в объеме b= 0,95.При этом равновесная цена товара будет d= 1,0(т.е. не изменится по сравнению с базисным периодом). Это обеспечит предприятию индекс прибыли 1 = 0,817.Причем при сложившейся конъюнктуре рынка эта прибыль для предприятия будет максимально возможной.

Близко к этому результату будет иметь место планово управленческое решение по максимуму рентабельности. В этом случае нужно принять объем производства на уровне Ь = 0,8861,а цену товара установить на уровне d= 1,0319.Тогда индекс коэффициента рентабельности производства несколько понизится и составит 98,16%базисной величины (т.е. окажется равным 1,15х0,9816= 1,1286).

Резко будут отличаться результаты планово-управленческого решения, если оно будет принято по максимуму выручки. В этом случае надо значительно снизить цены на товар и существенно увеличить объем производства и продаж этих товаров. Так, результаты расчета рекомендуют увеличить объем товара, поставляемого на рынок, и довести его до уровня Ь = 1,475,цену же установить на уровне всего d = 0,7375(т.е. цену резко снизить). Тогда индекс выручки составит наибольшую величину — 1,0878.И это направление при принятии решений очень часто используется на практике: резко снижаются цены на товар, чтобы ускорить его продажу.

При принятии решений по разным критериям очень важно знать, какие значения будут принимать другие критериальные показатели. Приведем их значения для рассмотренного сквозного примера. Так, если использовать критерии максимальной прибыли, показатель выручки составит 0,95,а показатели рентабельности 0,9794.Если использовать максимум рентабельности, то показатель прибыли окажется равным 0,7991,а показатель выручки 0,9144,а максимум выручки даст отрицательную прибыль, которая составит -0,2268,а показатель рентабельности -0,8465.

Особенно хорошо видны смещения значений критериальных показателей, когда в качестве критерия принят другой показатель, на графике, который представлен на рис. 2.10.

Рис. 2.10.Выбор решения по разным критериям оптимизации

На этом рисунке по оси ординат располагается шкала индексов рассматриваемых показателей —прибыли, рентабельности и выручки. Но оси абсцисс - значение показателей объема производства(Ь)и цены товара (d).Максимальное значение каждого критерия отражается на соответствующей кривой при фиксированных координатах объема производства и цены товара крестиком. Точки —это значения других критериев оптимизации при достижении максимального значения исследуемого критерия.

И критерии, и значения двух показателей —прибыли и рентабельности —отличаются друг от друга незначительно. Они по своей величине очень близки. Однако критерий максимума выручки от них<сличается. Когда критерий достигает своего максимума, значительно снижается рентабельность производства (она становится ниже нулевой рентабельности), а прибыль будет отрицательной. Она на графике не показана (ее координата выходит далеко вниз за пределы графика).

Надо подчеркнуть, что этот график построен по данным нашего сквозного примера. Для других условий график, конечно, изменится. Но одно несомненно: максимальные значения прибыли и рентабельности по своим управленческим решениям будут близки между собой (координаты объемов производства и цен товаров соседствуют друг с другом), но достаточно далеко от максимума выручки. Это, как бы, два противоположных критерия, достижения каждого из которых будет исключать возможность нормальной работы по другому критерию. Слишком они различны.

Вопрос о выборе критерия оптимальности при выработке лучшего планово-управленческого решения в условиях функционирования конкретной фирмы приобретает наиважнейшее значение. Ошибка в решении этого вопроса может нанести предприятию огромный экономический ущерб. Поэтому требуется его тщательное экономическое обоснование с позиций тех конкретных задач, которые стоят перед фирмой в тактическом и стратегическом планах.

studfiles.net

Оптимизация принятия решений

⇐ ПредыдущаяСтр 54 из 126Следующая ⇒

Но что делать со всей этой информацией? Иными словами ¾ как конкретному менеджеру улучшить свое принятие решений?

Например, существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена (1994). Она во многом созвучна тому, что было мною рассмотрено выше.

Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

· по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

· поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;

· продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).

В-третьих, полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Пятое, где возможно, полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений ¾ различные техники, компьютерные программы.

Согласно А.И. Кочетковой, «делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному лицу» (Кочеткова А.И., 1999, с. 211). В этой работе подробно рассказывается о преимуществах и недостатках делегирования полномочий. В целом, по мнению автора, делегирование полномочий создает условие для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации. Думаю, что здесь главное ¾ определить, кому делегировать полномочия, установить их границы и обеспечить поступление необходимой информации для принятия решения. Саймон по этому поводу считает: «Наилучшее место принятия конкретного решения в организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт совершения действия» (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 170).

В этой же работе Саймон и соавторы рассматривают понятие «вмененных издержек» (или издержек выбора) для упрощения сложной реальности при принятии решений. «Издержки выбора ¾ это индексный показатель значимости исключенных альтернатив. Он разработан для того, чтобы избежать необходимости одновременного сравнения всех возможностей использования ресурсов» (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 257).

Многие специалисты высказываются за необходимость проведения исследований объекта, по которому принимается решение. «…Исследование стоит проводить даже в том случае, если на него не хватает средств. Только надежные эмпирические результаты могут стать достоверной основой для принятия управленческих решений» (Моргунов Е.Б., 2000, с.67).Даже не давшее никаких новых фактов исследование, считает автор, полезно уже тем, что подтверждает правильность выбранных руководителем критериев для оценки ситуации.

· не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

· организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;

· в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

· после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

· поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и систем поддержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск ¾ обоснован.

Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.

Подводя итог, отмечу, что рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с этой литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта. Думаю, что при выборе любого метода важно внимательно анализировать ситуацию и возможные варианты, собирать полную информацию о проблеме, особенно принимая сложные комплексные решения. Уверена ¾ это важно, даже если принимающий решение склонен опираться на свою интуицию.

mykonspekts.ru