Оптимизация документооборота в организации. Оптимизация документооборота


Практика оптимизации документооборота.

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 9

Цель оптимизации (проектирования) документооборота – приведение его в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение.

Нельзя недооценить важность документооборота организации, так как:

• документооборот – скелет компании, который пронизывает все срезы организации – финансовый департамент, управление кадрами, работу с поставщиками, юридический департамент;

• документооборот – не только основа внутренней коммуникации в компании, но и основа ее коммуникации с внешним миром: клиентами и контрагентами, а также государственными структурами.

Поэтому упрощенный и оптимизированный оборот – это не только экономия ресурсов, но также и имиджевая составляющая для компании.

К сожалению, в настоящее время происходит слияние понятий "упрощение" и "оптимизация" документооборота в умах многих менеджеров. Как правило, любая более-менее успешная и большая организация сталкивается с проблемой организации документооборота и ставит себе цель "упростить" сто и "оптимизировать".

Оптимизация документооборота в юридической практике ничем не отличается от документооборота в других департаментах/отраслях. Рассмотрим пути улучшения документооборота в компании.

Во-первых, нужно следовать новым тенденциям и от полностью бумажного документооборота переходить к электронному. На деле происходит следующее: документооборот компании (его оболочка, начинка, регламент, схемы движения документов и пр.) отдается па откуп "цифре" – системе электронного документооборота, сделанной на заказ сторонней организацией или силами программистов компании. Компания получает продукт, позволяющий организовать документооборот в электронной форме как внутри организации, так и в отношении с внешними контрагентами. Однако один лишь перевод документооборота в "цифру" не может говорить об оптимизации и упрощении. Система электронного документооборота строится на тех же схемах, что и были использованы в "бумажном" документообороте. Документ, проходя все стадии согласования в электронной форме, часто распечатывается по тем или иным причинам, что сводит на нет идею отказа от бумаги. Электронный документооборот также подвержен сбоям, техническим неполадкам, зависящим как от группы поддержки и разработки, так и от внешних факторов (проблемы с электричеством, сетью, обновлением программного обеспечения, обновлением оборудования).

Электронный документооборот позволяет значительно сократить издержки на ведение документооборота. Самая очевидная экономия – экономия бумаги. Па первый взгляд, это небольшая статья расходов, но если проанализировать расходы на печать документов в различных компаниях, то будет видно, что на это расходуется большая часть средств организации. Другие сэкономленные блага – экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылке документов по почте или с использованием курьерских служб. Также это оптимизация рабочего времени сотрудников, которые раньше, например, должны были сдавать некоторые виды отчетности в бумажном виде, а теперь это можно сделать в электронном – таким образом, экономится время на перемещение, на ожидание в очередях. Необходимо упомянуть и время на поиск документов – при электронном документообороте время на поиск сокращается.

Документооборот как процесс состоит из цепочки определенных последовательных структурированных элементов. С этой позиции, упрощение и оптимизация должны повлечь за собой отказ от одного из элементов процесса либо объединение элемента с другим элементом, либо модернизацию этого элемента по смыслу/исполнению. Поэтому перевод документооборота в цифровое поле сам по себе ничего не меняет в процессе, а наоборот, может добавить в него несколько лишних элементов.

Тем не менее электронный документооборот в некоторых ситуациях действительно сокращает количество бумажной работы и необходимых ресурсов для выполнения той или иной задачи. Так, например, подача документов налоговой отчетности в налоговую службу в электронной форме (при наличии ключа цифровой подписи и специального программного обеспечения) позволяет отправить документы, не отходя от компьютера. Что касается юридической практики, то в настоящее время можно подать исковое заявление, жалобу (апелляционную, кассационную, надзорную) в сети Интернет, например с помощью сервиса https://my.arbitr.ru/.

Во-вторых, возможен переход от обычного электронного документооборота к документообороту с использованием облачных технологий. В настоящее время эксперты видят большой потенциал в облачных технологиях. Применительно к документообороту у облачных технологий существуют следующие преимущества: цена – нет необходимости выстраивать полную инфраструктуру управления документооборотом, держать штат сотрудников для обслуживания инфраструктуры. В облачной модели потребитель платит только за тот объем услуг, который он потребляет. Также преимуществом является то, что информация, хранящаяся в облаках, может быть доступна не только со стационарного компьютера в офисе, что сейчас, когда требуется высокая мобильность, является важным.

Следует помнить, что переход к электронному документообороту или облачным технологиям не является панацеей. Применение новых технологий не принесет желаемого эффекта, если сам процесс не усовершенствован.

Например, одним из способов упрощения и оптимизации документооборота стал отказ от того, что принято называть хорошим, структурированным, продуманным документооборотом (следует сразу пояснить, что речь идет о внутреннем документообороте в отдельном департаменте). Все началось с того, что в юридическом департаменте решили отказаться от переписки по электронной почте. Все вопросы решались лично/устно/по телефону, либо в форме неформальной переписки с использованием корпоративного сервиса коротких сообщений. Гораздо быстрее и проще написать в живой чат в неформальной форме: "Привет, что у нас по проекту?" и получить сразу ответ, чем составлять типичное письмо, полное так называемой корпоративной этики, канцеляризмов и лишних слов. Сотрудники стремились к тому, чтобы любая информация была умешена в 150-200 знаков.

Следующим этапом стал отказ от ведения протоколов заседаний рабочих/проектных групп. Ранее такие протоколы подготавливались и согласовывались несколько дней, проходя по цепочке "заседание/совещание – рабочая тетрадь – проект протокола – согласование проекта протокола с участниками – внесение правок – повторное согласование с участниками – согласование с руководителем заседания/совещания – подпись – рассылка – хранение протокола". Теперь же все сводилось к цепочке "заседание/совещание – рабочая тетрадь – рассылка основных тезисов в сервисе коротких сообщений". Таким образом, ради упрощения документооборота произошел отказ от определенных элементов, о которых говорилось выше.

Представленный пример оказался заразителен, за считанные месяцы практически вся компания (а это около 2000 человек в России) перешла в заданный юридическим департаментом формат общения. Этот локальный успех позволил департаменту получить необходимое программное обеспечение для лучшей реализации своих идей (современный сервер для облачного общения с любого устройства и мгновенным поиском по заданным темам, умный рубрикатор, чтобы аккумулировать множество неформальных переписок в единую систему знаний по проектам с возможностью прикрепления документов и контроля сроков). Но главное – была получена возможность экспериментировать и дальше.

Следующим этапом стал отказ от согласования документов (в том числе договоров) по длинной цепочке. Любой документ, будь то согласование или создание нового, одновременно рассматривается всеми свободными сотрудниками отдела. Документ хранится на сервере, все правки и комментарии вносятся в режиме реального времени, действует правило мгновенного решения проблемы. То есть любой сотрудник, натолкнувшийся на комментарий/изменение в документе, обязан отработать его: согласовать/не согласовать/предложить свой вариант. Лишь только после этого осуществляется переход к остальной части документа. Таким образом, несмотря на одновременную работу с документом 5-7 человек, получают не "красный" от правок и комментариев документ, а наоборот – в короткие сроки рабочую версию проекта документа, отработанную всем департаментом, с историей изменений. Такой документ остается рассмотреть лишь начальнику, после чего он либо утверждается, либо попадает на повторное рассмотрение в департамент. Таким образом, вместо привычной иерархической структуры рассмотрения документов в несколько этапов произошел переход к двухэтапной и быстрой: отдел – начальник.

Также в целях сокращения сроков рассмотрения документов и запросов сотрудниками юридического департамента были разработаны рекомендации к запросам, направляемым в юридический департамент. Эти рекомендации четко описывали всю необходимую юридическому департаменту информацию по той или иной ситуации. Таким образом, прежде чем создать запрос к юристам, человек загружает всю необходимую информацию на сервер, что в 80% случаев снимает необходимость юристов запрашивать дополнительную информацию у коллег. Такое очевидное решение позволило сократить время исполнения определенного вида запросов более чем в два раза, так как порой информацию от структурных департаментов приходилось ждать несколько дней.

В качестве итога можно сказать, что перевод документооборота в электронную форму не является панацеей в плане оптимизации и упрощения. В свою очередь, снятие запрета на использование сотрудниками сервиса коротких сообщений и устранение излишних формальностей может привести к неожиданным результатам и существенно упростить и оптимизировать документооборот в компании.

Для оптимизации документооборота можно использовать и другой подход, например, методологию "Шесть сигм" – инструментами DMAIC (от англ. define – выявить, measure – измерить, analyze – проанализировать, improve – усовершенствовать, control – проконтролировать). Данный инструмент используется для управления проектами и будет уместен при проведении проекта по оптимизации документооборота в компании.

Таким образом, первым шагом в проекте оптимизации документооборота будет определение целей проекта и запросов внутренних и внешних "потребителей" документооборота. Затем необходимо измерить процесс, чтобы понять текущее состояние – составить карты потоков документации, провести опросы сотрудников различных департаментов, а также контрагентов компании и др. Следующий шаг – анализ и определение коренных причин потерь в процессе документооборота. После чего можно будет разработать мероприятия по улучшению процесса.

Так, например, возможным улучшением может стать разработанный стандарт для заполнения тех или иных документов. Стандарты позволяют сократить количество возможных ошибок в документе, в частности связанных с неправильным оформлением, что сократит время работы с документом.

Полезным для компании может быть график документооборота, который позволит сократить время ожидания того или иного документа от участников документооборота.

Зачастую сотрудники компании сталкиваются с проблемой дублирования в документообороте, когда для одной операции составляется множество различных документов, записей отметок, которые не всегда необходимы. А дублирование – одна из значимых потерь в процессе.

Также оптимизации документооборота будет способствовать стандартизация в организации архива документов – документы хранятся по определенным категориям, желательно при использовании различных визуальных средств, например, разные цвета папок для различных категорий. Внутри категорий также существует четкая организация, название документа отражает содержание документа. Такие меры позволят значительно сократить время на поиск.

Итак, был предложен ряд мер, которые помогут оптимизировать документооборот в компании. Но этот перечень мер не является закрытым. В каждом конкретном случае возможны свои методы организации.

Завершающим и, наверное, самым важным этапом в инструменте DMAIC является последний этап – контроль. Необходимо не просто ввести ряд новшеств в процесс документооборота, а проконтролировать их использование, иначе процесс очень скоро вернется в ту точку, с которой проект начинался.

В заключение сформулируем основные требования к корпоративной системе управления документами, каждое из которых может быть объектом для проектирования оптимизации документооборота:

1) документы нужно надежно хранить и быстро находить;

2) документы нужно обрабатывать в соответствии с процедурами, действующими в компании;

3) участники деловых и хозяйственных процессов должны иметь эффективные средства взаимодействия;

4) система электронного управления документами должна быть связана с другими компонентами корпоративной информационной системы.

Также следует помнить, что вся система должна быть обеспечена адекватными ИТ-технологиями и то, что усовершенствование должно быть постоянным процессом. Всегда найдется путь, как сделать документооборот более быстрым, эффективным. Поэтому главное – не останавливаться на достигнутом.

Читайте также:

lektsia.com

Практика оптимизации документооборота — Мегаобучалка

Цель оптимизации (проектирования) документооборота — приведение его в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение.

Нельзя недооценить важность документооборота организации, так как:

Поэтому упрощенный и оптимизированный оборот – это не только экономия ресурсов, но также и имиджевая составляющая для компании.

К сожалению, в настоящее время происходит слияние понятий «упрощения» и «оптимизации» документооборота в умах многих менеджеров. Как правило, любая более-менее успешная и большая организация сталкивается с проблемой организации документооборота и ставит себе цель «упростить» и «оптимизировать» документооборот.

Оптимизация документооборота в юридической практике ничем не отличается от документооборота в других департаментах/отраслях. Рассмотрим пути улучшения документооборота в компании.

Прежде всего, следует следовать новым тенденциям и от полностью бумажного документооборота переходить к электронному документообороту. На деле происходит следующее: документооборот компании (его оболочка, начинка, регламент, схемы движения документов и прочее-прочее) отдается на откуп «цифре» - системе электронного документооборота, сделанной на заказ сторонней организацией или силами программистов компании. Компания получает продукт, позволяющий организовать документооборот в электронной форме как внутри организации, так и в отношении с внешними контрагентами. Однако, один лишь перевод документооборота в «цифру» не может говорить об оптимизации и упрощении. Система электронного документооборота строится на тех же схемах, что и были использованы в «бумажном» документообороте. Документ, проходя все стадии согласования в электронной форме, часто распечатывается по тем или иным причинам, что сводит на нет идею отказа от бумаги. Электронный документооборот также подвержен сбоям, техническим неполадкам, зависящим как от группы поддержки и разработки, так и от внешних факторов (проблемы с электричеством, сетью, обновление программного обеспечения, обновление оборудования).

Электронный документооборот позволяет значительно сократить издержки на ведение документооборота. Самая очевидная экономия – экономия бумаги. На первый взгляд, это небольшая статья расходов, но если проанализировать расходы на печать документов в различных компаниях, то будет видно, что на это расходуется большая часть средств компании. Другие сэкономленные блага – экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылки документов по почте или с использованием курьерских служб. Также оптимизация рабочего времени сотрудников, которые раньше, например, должны были сдавать некоторые виды отчетности в бумажном виде, а теперь это можно сделать в электронном виде – таким образом, экономится время на перемещение, на ожидание в очередях. Также необходимо упомянуть время на поиск документов – при электронном документообороте время на поиск сокращается.

Следует заметить, что документооборот как процесс состоит из цепочки определенных последовательных структурированных элементов. С этой позиции, упрощение и оптимизация должны повлечь за собой отказ от одного из элементов процесса, либо объединение элемента с другим элементом, либо модернизация этого элемента по смыслу/исполнению. Поэтому перевод документооборота в цифровое поле сам по себе ничего не меняет в процессе, а наоборот, может добавить несколько лишних элементов в процесс.

Тем не менее, электронный документооборот в некоторых ситуациях действительно сокращает количество бумажной работы и необходимых ресурсов для выполнения той или иной задачи. Так, например, подача документов налоговой отчетности в налоговую службу (при наличии ключа цифровой подписи и специального программного обеспечения), позволяет отправить документы в налоговую не отходя от компьютера. Что касается юридической практики, то в настоящее время можно подать исковое заявление, жалобу (кассационную, надзорную, аппеляционную) в сети Интернет, например с помощью сервиса https://my.arbitr.ru/.

Во-вторых, возможен переход от обычного электронного документооборота к документообороту с использованием облачных технологий. В настоящее время эксперты видят большой потенциал в облачных технологиях. Применительно к документообороту, у облачных технологий существуют следующие преимущества: цена – нет необходимости выстраивать полную инфраструктуру управления документооборотом, держать штат сотрудников для обслуживания инфраструктуры. В облачной модели потребитель платит только за тот объем услуг, который он потребляет. Также преимуществом является то, что информация, хранящаяся в «облаках» может быть доступна не только со стационарного компьютера а офисе, что важно сейчас, когда требуется высокая мобильность.

Следует помнить, что переход к электронному документообороту или облачным технологиям не является панацеей. Совершение технологий не принесет желаемого эффекта, если сам процесс не усовершенствован.

Например, одним из способов упрощения и оптимизации документооборота в практике стал отказ от того, что принято называть хорошим, структурированным, продуманным документооборотом (следует сразу пояснить, что речь идет о внутреннем документообороте в отдельном департаменте). Все началось с того, что в юридическом департаменте решили отказаться от переписки по электронной почте. Все вопросы решались лично/устно/по телефону, либо в форме неформальной переписки с использованием корпоративного сервиса коротких сообщений. Гораздо быстрее и проще написать в живой чат в неформальной форме "привет, что у нас по проекту?" и получить сразу ответ, чем составлять типичное письмо, полное т.н. корпоративной этики, канцеляризмов и лишних слов. Сотрудники стремились к тому, чтобы любая информация была умещена в 150-200 знаков. Следующим этапом стал отказ от ведения протоколов заседаний рабочих/проектных групп. Ранее такие протоколы подготавливались и согласовывались несколько дней, проходя по цепочке "заседание/совещание - рабочая тетрадь - проект протокола - согласование проекта протокола с участниками - внесение правок - повторное согласование с участниками - согласование с руководителем заседания/совещания - подпись - рассылка - хранение протокола". Теперь же все сводилось к "заседание/совещание - рабочая тетрадь - рассылка основных тезисов в сервисе коротких сообщений". Таким образом, ради упрощения документооборота произошел отказ от определенных элементов, о которых говорилось выше.

Представленный пример оказался заразителен, за считанные месяцы практически вся компания (а это около 2000 человек в России) перешла в заданный юридическим департаментом формат общения. Этот локальный успех позволил получить необходимое ПО для лучшей реализации своих идей (если вкратце - департамент получил современный сервер для облачного общения с любого устройства и мгновенным поиском по заданным темам, умный рубрикатор, что позволило аккумулировать множество неформальных переписок в единую систему знаний по проектам с возможностью прикрепления документов и контроля сроков). Но главное, получили возможность экспериментировать и дальше. Следующим этапом стал отказ от согласования документов (в т.ч. договоров) по длинной цепочке. Любой документ, будь то согласование или создание нового, одновременно рассматривается всеми свободными сотрудниками отдела. Документ хранится на сервере, все правки и комментарии вносятся в режиме реального времени, действует правило мгновенного решения проблемы. Т.е. любой сотрудник, натолкнувшийся на комментарий/изменение в документе, обязан отработать его: согласовать/не согласовать/предложить свой вариант. Лишь только после этого осуществляется переход к остальной части документа. Таким образом, не смотря на одновременную работу с документом 5-7 человек, мы не получали красный от правок и комментариев документ, а наоборот - в короткие сроки рабочую версию проекта документа, отработанную всем департаментом, с историей изменений. Такой документ оставалось рассмотреть лишь начальнику, после чего он либо утверждался, либо попадал на повторное рассмотрение в департамент. Таким образом, вместо привычной иерархической структуры рассмотрения документов в несколько этапов мы пришли к двухэтапному и быстрому: отдел-начальник.

Также в целях сокращения сроков рассмотрения документов и запросов сотрудниками юридического департамента были разработаны рекомендации к запросам, направляемым в юридический департамент. Эти рекомендации четко описывали всю необходимую юридическому департаменту информацию по той или иной ситуации. Таким образом, прежде чем создать запрос к юристам, человек загружал всю необходимую информацию на сервер, что в 80% случаев снимало необходимость юристов запрашивать дополнительную информацию у коллег. Такое очевидное решение позволило сократить время исполнения определенного вида запросов более чем в два раза, так как порой информацию от структурных департаментов приходилось ждать несколько дней.

В качестве итога можно сказать, что перевод документооборота в электронную форму не является панацеей в плане оптимизации и упрощения. В свою очередь, снятие запрета на использование сотрудниками сервиса коротких сообщений и устранение излишних формальностей, может привести к неожиданным результатам и существенно упростить и оптимизировать документооборот в компании.

Для оптимизации документооборота можно использовать и другой подход, например, методологию «Шесть Сигм» - инструментами DMAIC (от английский define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать). Данный инструмент используется для управления проектами и будет уместен при проведении проекта по оптимизации документооборота в компании.

Таким образом, первым шагом в проекте оптимизации документооборота будет определение целей проекта и запросов внутренних и внешних «потребителей» документооборота. Затем необходимо измерить процесс, чтобы понять текущее состояние – составить карты потоков документации, провести опросы сотрудников различных департаментов, а также контрагентов компании и др. Следующий шаг - анализ и определение коренных причин потерь в процессе документооборота. После чего можно будет разработать мероприятия по улучшению процесса

. Так, например, возможным улучшением может стать разработанный стандарт для заполнения тех или иных документов. Стандарты позволяют сократить количество возможных ошибок в документе, в частности, связанных с неправильным оформлением, сократит время работы с документом.

Полезным для компании может быть график документооборота, который позволит сократить время ожидания того или иного документа от участников документооборота.

Зачастую сотрудники компании сталкиваются с проблемой дублирования в документообороте, когда для одной операции составляется множество различных документов, записей отметок, которые не всегда необходимы. А дублирование – это одна из значимых потерь в процессе.

Также оптимизации документооборота будет способствовать стандартизация в организации архива документов – документы хранятся по определенным категориями, желательно при использовании различных визуальных средств, как, например, различные цвета папок для различных категорий. Внутри категорий также существует четкая организация, название документа отражает содержание документа. Такие меры позволят значительно сократить время на поиск.

Итак, были предложены ряд мер, которые помогут оптимизировать документооборот в компании. Но этот перечень мер не является закрытым. В каждом конкретном случае возможны свои методы организации.

Заключающим и, наверное, самым важным этапом в инструменте DMAIC является последний этап – контроль. Необходимо не просто ввести ряд новшеств в процесс документооборота, а проконтролировать, что они действительно используются, иначе процесс очень скоро вернется в ту точку, с которой проект начинался.

Таким образом, подводя итог, сформулируем основные корпоративной системы управления документами, каждый из которых может быть объектом для проектирования оптимизации документооборота:

1) документы нужно надежно хранить и быстро находить;

2) документы нужно обрабатывать в соответствии с процедурами, действующими в компании;

3) участники деловых и хозяйственных процессов должны иметь эффективные средства взаимодействия;

4) система электронного управления документами должна быть связана с другими компонентами корпоративной информационной системы.

Также следует помнить, что вся система должна быть обеспечена адекватными ИТ-технологиями и то, что усовершенствование должно быть постоянным процессом. Всегда найдется путь, как сделать документооборот более быстрым, эффективным. Поэтому главное – не останавливаться на достигнутом.

megaobuchalka.ru

Оптимизация документооборота от компании Архивный Центр

В каждой компании, деятельность которой с момента основания развивалась спонтанно, рано или поздно наступает такой момент, когда руководство задумывается об оптимизации производства и всех рабочих процессов. Не малую роль в этих глобальных для фирмы изменениях может сыграть и оптимизация документооборота.

Понятие оптимизации документооборота

Под оптимизацией документооборота обычно понимается ряд, достаточно сложных и трудоёмких, процессов, направленных на то, чтобы сэкономить время и денежные средства компании, а также позволить сотрудникам заниматься своими прямыми обязанностями, а не «перекладыванием бумажек».

Действия при оптимизации документооборота

Прежде всего, оптимизация документооборота предполагает разбор и систематизацию всей документации фирмы, как архивной, так и текущей. Это необходимо сделать для того, чтобы исключить из документооборота организации повторные, либо взаимоисключающие документы. Оптимизация документооборота также включает в себя создание архивов, как материальных, так и электронных, отвечающих всем требованиям архивного законодательства страны, обеспечивающих надёжность хранения ценной документации.

Создание электронных архивов

Создание электронных (цифровых) архивов и различных баз данных позволяет наиболее эффективно оптимизировать документооборот любой современной компании. Именно цифровые архивы и электронные базы данных способны обеспечить сотрудникам быстрый и удобный поиск необходимых документов.

Доступность

Благодаря широкому использованию современных информационных технологий в процессе оптимизации документооборота, каждая компания может позволить себе внеофисное хранение документов, что существенно экономит пространство организации и драгоценное время сотрудников.

Однако не стоит забывать

Оптимизация документооборота также предполагает и автоматизацию производства: закупку мощных современных компьютеров и качественной оргтехники. В ряде случаев, для наибольшей эффективности оптимизации документооборота, руководителям крупных компаний приходится создавать новые отделы по делопроизводству и документообороту.

Почему электронный архив лучше создавать с профессионалами

Наши специалисты имеют многолетний опыт внедрения электронного архива в различных сферах: фармацевтической, нефтехимической транспортной, строительной, машиностроения, банковской, страховых компаний. Этот опыт оказывает помощь в управлении проектами, и обеспечивает плавный переход от бумажных форм документов к электронным.

Возникли вопросы? Узнавайте по телефону +7 (495) 920-82-91

или отправьте запрос на [email protected]

a-centr.ru

Оптимизация документооборота в организации

В статье подробная инструкция по оптимизации документооборота в организации. Рекомендации по повышению эффективности работы как с внутренними, так и с внешними документами.

Что же представляет собой документооборот в современной компании? Прежде всего, это система движения документов с момента их создания или получения вплоть до отправления или завершения работы с ними внутри организации.

Исходя из своего назначения, документооборот может быть внутренним, когда документы создаются внутри компании и не выходят за ее пределы (это регламенты, приказы, распоряжения, листы согласования и т.п.) и внешним, когда документы помимо самой организации используются в расчетах с ее контрагентами (это договора, товарные накладные, различные акты и т.п.). Как показывает практика, сложности у предприятий возникают в обеих ситуациях.

Какие проблемы с документооборотом есть в компаниях

Согласно статистике российские организации сталкиваются со следующими проблемами в документообороте:

1. Отсутствие регламентов и документов, описывающих бизнес-процессы. Сотрудники банально не понимают весь круг своих должностных обязанностей, что приводит к затягиванию времени, производственному саботажу, возникновению намеренных/непреднамеренных ошибок. Например, в связи с отсутствием регламента по взаимодействию между подразделениями организации, работник склада может попросту не знать о необходимости предоставления того или иного документа в бухгалтерию.

2. Отсутствие документов, которые помогут минимизировать риски при спорах с контролирующими органами. Здесь следует привести несколько примеров. Так, во многих организациях периодически выплачиваются премии, а документами их обосновывающими являются только приказы о премировании и Положение об оплате труда с общими формулировками. При этом детальные расчеты показателей премирования отсутствуют. А контролирующие органы неоднократно указывали на их необходимость (Письмо ФНС России от 01.04.2011г. № КЕ-4-3/5165, Письмо Минфина России от 22.09.2010г. № 03-03-06/1/606, от 26.02.2010г. № 03-03-06/1/92  и др.). Величина потенциальных налоговых рисков может оказаться существенной для предприятия.

Аналогичным образом, во многих производственных компаниях не разработан документ, свидетельствующий о выпуске готовой продукции из производства (зачастую таким документом ошибочно является накладная по форме №МХ-18, которая  свидетельствует лишь о том, что продукция передана на склад, а не о самом факте ее выхода из производства). Учитывая данное обстоятельство, при проверках под сомнение может быть поставлена вся себестоимость выпущенной продукции.

3. Длительность процесса согласования документа для принятия стратегического решения. Очень часто, для того чтобы подписать договор/отправить платеж требуется, чтобы это действие было согласовано различными подразделениями организации (юридический отдел, служба безопасности, директор и т.п.), что в реальных рабочих условиях может занять более месяца и вызывает только негативные эмоции и разлад в коллективе.

4. Несвоевременный возврат документов от контрагентов. Например, документы по реализации продукции (в частности, накладные по форме № Торг-12) очень часто не возвращаются от покупателей или же возвращаются с большим опозданием. Серьезных рисков при взаимодействии с  контролирующими органами данная проблема не несет, однако при аудиторских проверках выручка компании может быть не подтверждена.

Данный перечень является далеко не исчерпывающим, его легко можно продолжить.

Что сделать для оптимизации документооборота в организации

Так что же необходимо сделать руководителю, чтобы избежать всех этих проблем и повысить управляемость бизнеса?

1. Провести полную предварительную диагностику бизнес-процессов компании с целью выявления проблемных и слабых мест.

2. Определить стратегию развития документооборота в компании (в электронном, печатном или смешанном виде).  В независимости от выбранной модели нужно разработать внутренние регламенты и положения о работе каждого подразделения с обязательным ознакомлением сотрудников с документом под роспись. Как показывает практика, данный метод воздействия является очень эффективным. Затем следует оценить возможность и необходимость внедрения электронного документооборота. У данной системы есть свои плюсы и минусы, но очевидно, что будущее за электронными документами.

Здесь мы снова столкнемся с разделением документооборота на внешний и внутренний.

Повышение эффективности внутреннего документооборота

Внутренний документооборот целесообразно перевести в электронный вид только в согласовательно-распорядительной части – (это приказы, распоряжения, листы согласования и т.п.). На практике это выглядит так: при подписи договора: ответственное за его создание подразделение ставит задачу на акцепт документа всем заинтересованным лицам и устанавливает срок выполнения задачи, а акцептантам остается только электронно поставить галочку в согласовательном листе. Аналогичным образом можно ставить и внутренние задачи (поручения, задания и т.п.), а также контролировать их выполнение. При этом каждому работнику устанавливаются индивидуальные права доступа. Современные программные продукты (1 Форма и др.) позволяют в полном объеме выполнять данные операции.

С другими внутренними документами ситуация более сложная. Так, законодательно не запрещено оформлять документы (такие как требования-накладные и т.п.) в электронном виде и заверять их электронной подписью. Однако, какие-либо разъяснения о возможности использования данного подхода в настоящее время не сформированы, также как и позиция контролирующих органов о принятии/непринятии в качестве доказательств данных внутренних цифровых документов. Поэтому, рекомендуем распечатывать подобные документы в бумажном виде и ждать дальнейших разъяснений регулирующих органов.

Как ускорить внешний документооборот

Внешний электронный документооборот получает все большее распространение при оформлении таких документов, как акт выполненных работ, счет-фактура, отгрузочная накладная по форме № Торг-12, универсальный передаточный документ (кстати, еще один способ оптимизации, так как заменяет собой Торг-12). Все эти документы в обязательном порядке должны быть подписаны электронной подписью (в соответствии с Федеральным законом от 06.04.2011 № 63-ФЗ «Об электронной подписи»). Стоит отметить, что счет-фактура должен содержать только квалифицированную электронную подпись.

Но, основной парадокс заключается в том, что документ может быть заверен электронной подписью, а распечатывать его скорее всего все равно придется (например, форматоварной накладной предусматривает подпись получателя груза, а у сотрудника контрагента цифровой подписи может и не быть). Для проверки в налоговую инспекцию также можно передать не все формы электронных документов, а лишь соответствующие форматам ФНС (утверждены Приказом ФНС России от 30.11.2015 № ММВ-7-10/[email protected]). Тем не менее, удобство использования цифровой подписи очевидно в первую очередь за счет существенного сокращения времени на оформление документов. Часто компании не стремятся переходить на электронный документооборот по причине того, что их контрагенты попросту отказываются от приема такого рода документов. Выйти из данной ситуации довольно просто – необходимо согласовать с организациями возможность электронной подписи документа в одностороннем порядке и оформить данный факт договорными отношениями.

3. Составить график документооборота – документ описывающий оформление всех имеющихся в организации бизнес-процессов. Стоит отметить, что составление данного графика является обязательным для любой организации (п. 4 ПБУ 1/2008). В нем необходимо предусмотреть:

4. Обеспечить выполнение и соблюдение графика посредством проведения периодических контрольных мероприятий. Например, премия менеджеров по продажам может напрямую зависеть от степени возврата документов от покупателей.

Резюмируя, подчеркну, что процесс становления системы документооборота в копании должен носить системный, а не разовый характер, развиваться вместе с бизнесом и технологиями.

Чтобы обсудить статью, заходите в наши группы в соцсетях    

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Проект оптимизации документооборота ГК «Компания», или Как на примере 8-ми видов документов сделать работу корпорации проще и легче

Уважаемые коллеги, рассказ пойдет о проекте по оптимизации документооборота для одного из клиентов ООО «МайТэк», пожелавшего остаться инкогнито. Для удобства, предлагаю обозначить заказчика, как ГК «Компания», все общение с которым происходило через РПЗ – руководителя проекта от заказчика.

ГК «Компания N» — российская группа производственно-сервисных компаний. Основные виды деятельности — производство и поставка «продукции» различного назначения, инженерная поддержка заказчиков по вопросам применения «продукции» и сервисные услуги.

На момент обращения в МайТэк ГК «Компания N» уже работала в DIRECTUM 5.2. Но несмотря на то, что система для ускорения документооборота у них была, имелся ряд проблем. Например, средний срок согласования приказа составил 15,3 дня против отведенных по регламенту 4 дней.

Но мы уверены, что документооборот может быть простым, понятным, а самое главное – эффективным. Внимательно изучив все вводные данные, мы приступили к поиску решения сложившейся ситуации.

Бизнес-процессы "как есть"

Начать исследование предполагалось с самих бизнес-процессов, путем отсеивания групп документов по их принадлежности к той или иной области документооборота. Был подготовлен предварительный план работ, презентованный РПЗ. Но переговоры зашли в тупик, когда представитель заказчика сообщил нам, что «ГК Компания» пыталась самостоятельно провести подобную работу и потерпела фиаско.

Причиной неудачи послужили несколько факторов:

Но неудачи закаляют. Отбросив в сторону идею с бизнес-процессами, мы снова приступили к поиску точек входа для аналитики документооборота «ГК Компания N». Рассуждали долго, обдумывали каждый возможный вариант, но каждый новый подход заводил нас в тупик. До определенного момента. На одном из этапов обсуждений, когда уже после 3-х часового непрерывного совещания казалось, что решение найдено не будет, директор департамента проектов МайТэк Сарваров Айдар предложил необычную идею: дви

club.directum.ru

Современные способы оптимизации документооборота

В ходе деятельности практически любого предприятия создаётся и получается извне различная документация, объём которой с каждым месяцем и годом увеличивается. Работать с документами – например, искать нужные деловые бумаги – становится всё труднее, и перед руководством предприятия встаёт актуальный вопрос: существуют ли современные способы оптимизации документооборота, которые позволяют решить эту проблему?

Комплексный подход

Специалисты компании «Архивный Эксперт» отвечают на этот вопрос утвердительно. В случае если объём документов в организации стал чрезмерно большим, необходимо выполнить ряд мероприятий, которые сделают работу с ними гораздо более удобной. Сотрудники нашей компании имеют большой опыт выполнения таких мероприятий.

Основные мероприятия, направленные на оптимизацию

Первое действие, выполняемое нашими специалистами в ходе оптимизации документооборота – экспертиза ценности документов, имеющихся на предприятии. Мы отбираем те из них, которые уже не нужны для текущей хозяйственной деятельности, и списываем их в архив. Эту операцию необходимо с определённой периодичностью (например, раз в год) повторять.

Создание электронного архива

Документы, которые постоянно находятся в работе, наши специалисты отсканируют, при необходимости – выполнят распознавание текста. Файлы, полученные при выполнении этого мероприятия по оптимизации документооборота, будут использованы для создания электронного архива документов. Степень сложности этого архива может быть любой – она зависит от особенностей организации, заказывающей услугу оптимизации документооборота. Твёрдые копии документов (выражаясь иначе, их оригиналы) будут надлежащим образом обработаны – отсортированы, подшиты, объединены в дела.

Работа с документами при ликвидации организации

Особым случаем является работа с документами при ликвидации организации. Законодательство предписывает с соблюдением определённого порядка сдавать документы таких фирм в архив. Специалисты нашей компании в совершенстве знакомы с нормами права, регламентирующими работу с документами при ликвидации организаций, и неукоснительно соблюдают их в своей деятельности. Это означает, что при взаимодействии с нами вы будете застрахованы от наступления неблагоприятных последствий, возможных при нарушении норм закона.

Действия по оптимизации позволят:

Профессиональное выполнение мероприятий, перечисленных выше и направленных на оптимизацию документооборота компании, позволяет:

Почему оптимизацию документооборота стоит доверить именно нам?

Обратившись в компанию «Архивный Эксперт» за услугой, которой посвящён этот обзор, вы непременно оцените по достоинству профессионализм наших сотрудников. Каждый из них имеет большой опыт работы и с удовольствием ответит на любые ваши вопросы, касающиеся оптимизации архива.

Особенности работы

Мы детально изучим особенности ситуации и дадим свои рекомендации, касающиеся оптимизации документооборота в вашей компании. Все мероприятия, которые были описаны в этом обзоре, будут выполнены максимально оперативно и качественно, при этом цены наших услуг вас приятно порадуют.

archivexpert.ru

5.5. Подсчет и оптимизация документооборота

Для государственных учреждения обязателен, а для других организаций рекомендуется подсчет числа полученных и создан­ных документов. Подсчет документооборота ведется в целях опре­деления:

• сезонной загрузки службы ДОУ и других аспектов. Нормативно-методическими документами по организации до-

кументационного обеспечения управления, как правило, рекомен­дуется запись результатов учета документов (и их копий) за год в виде простых дробей, где в числителе указывается количество до­кументов, а в знаменателе количество их копий: 34/т.

При подсчете и анализе документооборота необходимо иметь в виду, что:

Сведения об объеме документооборота зарегистрированных документов могут определяться по базам регистрации, количество экземпляров определяется примерно в соответствии со сложив­шейся практикой и при рассылке больше чем в два-три адреса по спискам рассылки. Нерегистрируемые документы могут быть уч­тены только при физическом их подсчете в делах.

Для определения динамики изменения физических объемов документопотоков часто достаточно выборочного учета и экстра­поляции полученных результатов. Итоги подсчетов вместе с ана­литической справкой службы ДОУ доводятся до сведения руковод­ства для принятия решений.

Выбор конкретных методик подсчета документооборота, еди­ницы измерения, временной период, формы представления про­межуточных результатов и итоговых сведений устанавливаются в инструкции по документационному обеспечению управления ор­ганизации и служат целям проектирования рациональной системы документационного обеспечения управления (ДОУ).

Оптимизация системы ДОУ основывается на положениях, вы­работанных, как правило, практикой делопроизводства и научной организации труда, например:

Современные методики организации документационного обес­печения как в традиционном, т.е. в бумажном варианте, так еще более в компьютеризированном требуют четкой диспетчеризации документов, т.е. определения фиксированных путей прохождения документов. Это вполне достижимая задача, поскольку большин­ство документов проходят в офисах вполне определенные пункты и этапы обработки. Остается, пользуясь табелем документов как отправной точкой, выявить эти этапы, оценить их с точки зрения целесообразности, необходимости и обязательности и закрепить оптимальный порядок движения документов внутри организаций в схемах (технологических картах, табеле форм и т.д.), разрабатыва­емых службой ДОУ и компьютеризации и утверждаемых руковод­ством организаций.

В технологические карты должны быть включены все, в том числе и компьютерные, пункты обработки документной инфор­мации и, если они поддаются нормированию, сроки прохождения и обработки документов. В эти схемы включаются, как правило, все этапы создания документов от момента написания черновика. Схемы движения документов должны предусматривать и возмож­ные варианты движения документов, например: когда документ от руководителя поступает непосредственно исполнителю, минуя все другие инстанции; или передачу почтовых отправлений, имеющих пометку «лично», непосредственно из службы делопроизводства адресату, минуя все инстанции и этапы обработки.

Самостоятельные карты и схемы рекомендуется разрабатывать для различных потоков и категорий документов: входящих, исхо­дящих, внутренних, приказов по личному составу и по основной деятельности. Например, технологическая карта документирова­

ния заседания совета директоров фирмы включает целый ряд по­следовательных операций (табл. 5.2).

После утверждения руководителем технологические карты и графические схемы движения документов приобретают норматив­ную силу. Распространена и практика их включения в инструкции по организации документационного обеспечения управления.

Именно на основе такого подхода проектировались лучшие унифицированные системы документации, на основе этого подхо­да строятся технологии проектирования систем электронного до­кументооборота (СЭД).

Естественно, при реальном многообразии документов, созда­ваемых и обрабатываемых в офисе, подобная работа требует доста­точно высокого уровня квалификации и значительных затрат тру­да и времени. Именно из-за этого обстоятельства разработка по­добных схем в традиционных, давно установившихся системах управления проводится редко, как правило, только под давлением обстоятельств. Хотя какие-то элементы обязательно присутствуют в инструкциях и регламентах по документационному обеспечению отдельных видов работ, например коллегиальных органов управ­ления; или специфических видов документов, например ограни­ченного доступа, жалоб граждан и др.

studfiles.net


Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта