Тренинг Оптимизация бизнес-процессов. Оптимизация бизнес процессов тренинг

Технологии и стандарты описания и оптимизации бизнес-процессов. Разработка регламентов. » Институт развития "Вектор Бизнеса"

Михаил Гордеев, Максим Соболев, ЗАО "Евроменеджмент" («Директор-инфо»№ 33, 2003)

Рассматриваемая в статье технология регулярного менеджмента позволяет оптимизировать расходы через снижение уровня корпоративного воровства. Используя ее для упорядочивания деятельности, вы достаточно быстро (за 1–2 месяца) и без больших трудозатрат получите ощутимую экономию денежных ресурсов.

КАК ВЕЧЕРНЯЯ ПРОГУЛКА СЭКОНОМИЛА ДИРЕКТОРУ ДВА МИЛЛИОНА

После приобретения завода, производящего экспортную продукцию (вполне работоспособного: оборот около 100 млн. долл., но недостаточно эффективного: валовая прибыль меньше 1 млн. долл.), новые владельцы решили навести на предприятии порядок. Для этого они назначили своего директора. Тот пришел со сработанной командой и первым делом начал налаживать контроль над финансовыми потоками и продажами. Само производство, естественно, не тронул, так что начальники цехов с главными специалистами (инженер, механик…) остались прежними.И вот через две недели приносят они директору на подпись акт о проведении ремонтных работ на 3 млн. руб. Посмотрел руководитель на акт и решил вечером пройтись по цехам, а заодно взглянуть на то, что там отремонтировали. Собрал специалистов и отправился вместе с ними. А так как день у директора был тяжелый, то он все время хмурился, вздыхал, на шутки не реагировал, в посторонние разговоры не вступал… В общем нагнал такого страху, что на следующий день ему принесли новый акт, но уже на сумму в три раза меньше…Скажете, этого не может быть? В таком виде, конечно, нет! Эту историю рассказал сам директор, слегка ее приукрасив. На самом же деле было так: посмотрел директор на акт — все визы на месте (начальник цеха, начальник планово-экономического отдела, главный инженер, главный механик) и решил, что это хороший повод начать наводить порядок в техническом блоке. Запросил договор, калькуляцию и смету работ, вызвал сотрудников из финансового отдела, поручил им все проверить. А получив результаты ревизии, предупредил лиц, подписавших акт, что в 21:00 пойдет принимать работы (находиться на службе до 9–10 ч вечера в тот переходный период для руководства было нормой). По каждому пункту сметы директор проверил факт выполнения работ (трубы заменили, насос перебрали и т.п.) и дал команду начальнику ПЭО заново все посчитать, а потом передать калькуляцию в финансовый отдел. На следующий вечер к нему пришел один из визирующих и объяснил, что деньги действительно были заложены лишние, но по личной команде предыдущего директора и исключительно на производственные нужды — на строительство новой VIP-сауны для профилактория. Она в бюджет не вписывалась, но очень нужна. Для достоверности картины осталось добавить, что произошла эта история более трех лет назад в отдаленном от столицы регионе.Проблема корпоративного воровства, описанная выше, стара, как мир. Должностные лица, допущенные до распоряжения ресурсами, всегда стремятся использовать их с учетом своих собственных интересов.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНОЕ ВОРОВСТВО

Прежде чем начинать бороться с каким-то явлением, надо разобраться в его сути, как говорят, «увидеть врага в лицо». Корпоративное воровство — очень обширное понятие. Его можно определить как преднамеренное использование ресурсов компании ее сотрудниками в целях получения личной выгоды.Конкретных способов корпоративного воровства множество, начиная от элементарного выноса мелких запчастей в кармане простым рабочим до вывода активов компании генеральным директором. Чтобы начать более-менее ориентироваться в способах выноса и вывода корпоративных ресурсов, нужно опереться на два основания для их классификации: что уводят и кто уводит.Что уводятПо первому основанию (ЧТО?) можно выделить корпоративное воровство ресурсов трех типов: материальных, финансовых и информационных.К материальным ресурсам относят сырье, оборудование, запчасти, комплектующие, продукцию, оргтехнику и т.п. Как правило, способы такого воровства просты и заключаются в элементарном выносе за территорию предприятия соответствующей материальной ценности. Например, в советские времена у начальника подписывали заявку на вынос диода, а через проходную, пользуясь технической неграмотностью вахтерши, несли тестер или осциллограф. Защитить предприятие от подобных потерь можно так: ввести учет товарно-материальных ценностей (ТМЦ) с назначением материально-ответственных лиц, хранить ТМЦ в специально отведенных местах, усилить проверки сотрудников при выходе с территории. Последнее актуально, если есть маленькие по объему, но ценные материалы, например драгоценные металлы и камни, денежные знаки и т.п.К финансовым ресурсам относят различные формы денежных средств (наличные и безналичные). Причем кража наличных денег, если они лежат не под замком и без учета, по своей сути мало чем отличается от выноса шариковой ручки с рабочего стола. Принципиальное различие появляется при принятии финансовых решений. Например, когда бригадир выписывает работнику незаслуженную премию и потом забирает ее себе или когда коммерческий директор предоставляет клиенту отсрочку платежа и получает за это «откат». По сути, прямой кражи денег тут нет, а есть не вполне целесообразное использование финансовых ресурсов в личных интересах. Причем «откат» может быть получен как в виде наличных, так и услуг, подарков, одолжений, обещаний. Например, весьма распространенный вид «отката» — прием на высокооплачиваемую и «непыльную» работу родственников лица, принимающего «правильное» решение.К информационным ресурсам относят любые данные, характеризующие деятельность компании, если благодаря им конкуренты могут получить доход или нанести ущерб. Например, коммерческие предложения, контракты, базы данных клиентов, финансовые отчеты и планы, планы рекламных кампаний, производства и продаж, рецептуру или технологические карты приготовления продукции, чертежи и т.п. Так, уход к конкурентам информации о коммерческом предложении способен повлечь за собой потерю заказчика. Утечка внутреннего финансового отчета — спровоцировать налоговую проверку. В нашей стране в среднем и малом бизнесе на данный момент наиболее распространен переход к конкурентам торговых агентов со своей клиентской базой.Следует отметить, что значительная часть способов воровства, классифицируемых по основанию «ЧТО?», находится на стыке ресурсов. Например, разовый вынос с мясокомбината полкило колбасы — это увод чисто материального ресурса, но он, если нет решения о точном учете продукции, может быть постоянным, массовым и наносить ощутимый ущерб. Систематическая продажа многих тонн колбасных изделий через «левые» каналы требует принятия целого ряда финансовых решений: главный технолог изменяет рецептуру, начальник транспортного отдела выписывает липовые накладные, торговый агент заключает неучтенные договоры и т.д.У каждого свои недостатки и возможностиПо второму основанию (КТО?) в компании можно выделить три группы лиц по их доступу к управлению ресурсами: рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена и высшие руководители.В самом низу находятся рядовые сотрудники — доступ к материальным ресурсам у них крайне ограничен. В основном такие работники могут прибрать к рукам только то, что «плохо лежит», т.е. не под замком и без учета. И у них практически нет никакого доступа к информационным ресурсам (только если те «валяются» на сервере или на полках).Гораздо больше возможностей у менеджеров среднего звена, тех, кто готовит или частично принимает решения по ресурсам. Они имеют доступ ко всем их типам и очень часто обладают возможностью препарировать данные по готовящимся решениям так, что оказываются в состоянии провести любое выгодное для себя.И, наконец, максимальный доступ ко всем ресурсам имеют высшие руководители. На Западе к ним относят, как правило, три должностных лица: CEO, COO, CFO. Chief Executive Officer — генеральный директор, Chief Operational Officer — вроде отечественного исполнительного директора или первого заместителя, Chief Financial Officer — у нас сейчас может быть и финансовый директор, и главный бухгалтер. В масштабе компании их возможности безграничны, естественно, если удалось договориться между собой. Зависимость ущерба от субъектов и объектов воровства показана на рис. 1.Чтобы защититься от неправомерного использования ресурсов высшими руководителями, владельцы компании применяют в основном традиционные методы: самостоятельное выполнение обязанностей генерального директора, назначение на должности заместителей своих людей, принятие наиболее принципиальных решений только с участием владельцев.Традиционный подход можно охарактеризовать красивым термином ельцинского периода «система сдержек и противовесов». Однако в последнее время к ней все чаще добавляются методы более детального контроля за счет бюджетирования, управленческого учета, финансового учета по международным стандартам, а также методы стимулирования за счет участия в прибыли, предоставления опционов (т.е. права приобрести в конце года определенный пакет акций по фиксированной цене).Корпоративное воровство на нижнем уровне весьма эффективно блокируется постановкой учета и хранения материальных ценностей и начинает принимать глобальный масштаб, только если наверху или в середине создают «мутную воду» для прикрытия своих махинаций.Наиболее сложно контролировать менеджеров среднего звена. Во-первых, их много, во-вторых, они часто не принимают, а только готовят выгодные для себя решения, в-третьих, на них мало влияют стимулы вроде участия в прибылях и опционов — украсть можно гораздо больше, причем с меньшим напряжением. Например, известен случай, когда директор по рекламе крупной производственной компании уволился сразу после заключения дорогостоящего и не самого эффективного годового контракта на рекламу. Сумма «отката» за него в несколько раз превышала годовую заработную плату руководителя.Именно по отношению к данной категории сотрудников весьма эффективное средство защиты — «прозрачность» управления, создать которую позволяет технология регулярного менеджмента. Но прежде чем перейти к правилам «прозрачности», давайте рассмотрим психологический механизм ее воздействия.

ПОЧЕМУ ЛЮДИ ВОРУЮТ?

Ответ на этот вопрос очень образно сформулировал один из высокопоставленных чиновников в своем комментарии к аресту очередной группы «оборотней в погонах»: «Если человек стоит по самый рот в воде, а ему дают приказ: “Не пей”, он невольно нахлебается». К данной метафоре так и хочется добавить продолжение, что стоит он не в воде, а в вине и, если его в таком состоянии оставить надолго, он во вкус войдет и ничего другого пить уже не сможет.В самом деле, денег и остальных благ никогда не бывает много — так уж устроен человек. Его потребности всегда в развитии, причем опережающем возможности. Сколько ему ни плати — все равно хочется большего, а если по своей работе человек принимает решения, связанные с использованием ресурсов, у него появляется соблазн принимать их с учетом своих интересов. Хорошо если сотрудник — фанатик, например любит работу или с детства не может брать чужое (родители так воспитали) или сверхцеленаправленно строит карьеру. Но это, скорее, исключения.С другой стороны, у каждого есть свои внутренние ограничители. Например, потребность в самоуважении или в принятии значимым окружением. Однако в настоящее время у основной массы граждан внутренние ограничители слегка разбалансированы и действуют не по заповеди «не укради» (самоуважение), а по правилу «не пойман — не вор» (принятие значимым окружением). Именно поэтому внешний контроль резко снижает желание нарушать правила и нормы корпоративного общежития.«Прозрачность» управления позволяет проконтролировать всех лиц, принимающих решения (ЛПР), в самые ключевые моменты. Развивая метафору с человеком, стоящим в воде, можно сказать, что надо отвести лишнюю жидкость так, чтобы он стоял не по подбородок, а по колени, и фиксировать каждый факт, когда человек нагибается, с возможностью проверки, а не хлебнул ли он лишнего.

«ПРОЗРАЧНОСТЬ» ПРИНИМАЕМОГО РЕШЕНИЯ

Минимальную «прозрачность» задает уже простое документирование решения с четкой персонификацией ответственности. Это означает, что каждое решение по ресурсам фиксируется на бумаге, подписывается ЛПР, регистрируется и подшивается в папку. Таким образом, начинает формироваться корпоративная память и становится понятно, «кто виноват».Еще больше усиливается прозрачность, если по решению фиксируется не только сам факт его принятия, но и основания, на которых это делалось. А выборочная проверка со стороны высшего руководства позволит в любой момент оценить правильность принятого решения и сделать соответствующие выводы, т.е. понять, «что делать».Рассмотрим возможность выделения оснований для достаточно простого решения — покупки телефона.Пример В торговой компании создали новую службу по связям с общественностью. Через неделю ее начальник пришел просить телефон. Естественно, мобильный, с полифонией, двойным дисплеем, записной книжкой, диктофоном, фотоаппаратом, определителем номера, безлимитным тарифом. В общем куда круче, чем у директора. Директор спрашивает: «Зачем?». Начальник начинает обосновывать: «Мобильный, потому что я много времени провожу вне офиса, а вопросы надо оперативно согласовывать; полифония для того, чтобы все понимали, что я из серьезной компании; определитель номера, чтобы не отвлекаться во время важных встреч, но отвечать на ваши звонки; двойной дисплей и записная книжка, чтобы фиксировать договоренности и планировать график встреч; диктофон и фотоаппарат, чтобы записывать беседы и фотографировать секретные документы для доклада вам».Директор: «Ясно! Пишите заявку, укажите все обоснования, я подпишу, а затем идите с ней к завхозу. Только исключите фотоаппарат и полифонию…»Решение подготовлено начальником службы, откорректировано и принято директором, зафиксировано в документе и подшито в папку завхозом. Самое интересное, что на третьей заявке директор предложил начальнику спланировать смету на полгода, утвердил ее, и заявки с обоснованием стали поступать напрямую к завхозу, не отвлекая самого директора.Давайте зафиксируем свойства, существенные для принятия решения о покупке телефонного аппарата. Во-первых, сидит ли сотрудник, которому требуется телефон, на месте либо он должен перемещаться по территории предприятия, а то и по всему городу (стационарный, радио или мобильный). Во-вторых, что он делает чаще: звонит сам или принимает звонки (наличие дисплея), если есть мини-АТС, с какой периодичностью он звонит (наличие индикаторов свободных линий), как часто проводит переговоры и какой образ фирмы мы формируем (престижность модели). Кроме этих свойств, весьма существенных для использования, надо еще выделить свойства, значимые для закупки, а именно: стоимость выбранной модели у нескольких продавцов. И все. Можно оформлять типовую заявку на закупку телефона, в которой достаточно только проставить в нужных местах крестики, внести несколько цифр со стоимостью и наличием средств в бюджете (с визой бюджетного контролера), и решение становится «прозрачным».Не пугайтесь. Если в вашей компании телефоны закупаются редко и не составляют существенной доли в бюджете, такую типовую заявку делать необязательно. Можно обойтись и заявкой с фиксацией оснований в произвольной форме. А вот по тем вопросам, где решения принимаются часто, очень бы не помешало. Например, для проведения ремонтных работ или закупки оборудования и комплектующих, сырья и материалов, а также предоставления скидок или отсрочек при продажах и т.п. При этом сама форма должна быть и будет другой, потому что мы говорим о принципиально разных объектах принятия решения.

«ПРОЗРАЧНОСТЬ» ЦЕПОЧКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

«Прозрачность» одного решения хорошо, но в реальности его принимают многие люди. Именно поэтому и существует процедура согласования.Как же происходит согласование документа при отсутствии «прозрачности»? А вот как: «Ты чего принес? Договор на согласование? Так, посмотрим… Ага, хорошо. Знаешь, я тебе согласую, только ты мне завтра подпиши заявочку». Конечно, таких речей не произносят, но суть согласования в основном именно такая: «ты — мне, я — тебе». И появляются на столе у директора всеми согласованные договоры с фиктивной фирмой по заниженным или завышенным ценам и т.п.Пример В цехе химической очистки воды вышел из строя насос — перешли на резервный, а сломавшийся разобрали: восстановлению не подлежит. Надо срочно покупать новый — без резервного нельзя. Внеплановая закупка: начальник цеха в оперативном порядке нашел поставщика, договорился, получил проект договора и передал его главному инженеру. По принятой схеме «все договоры согласуют все начальники» требовались визы административного, финансового и коммерческого директоров, главного бухгалтера, начальников службы безопасности, юридического отдела и т.п. (всего 10 виз). Каждый из топ-менеджеров держал договор до личного прихода главного инженера и проводил с ним мини-переговоры, стремясь получить хоть какую-нибудь выгоду для себя. В результате договор был подписан только через три недели, главный инженер дал каждому из визирующих массу обещаний. Но то, что стоимость насоса завышена на 20%, отследил только помощник директора, просто позвонив поставщику и прямо спросив, сколько такой насос стоит. Вопрос: что проверяли согласующие лица? Самое интересное, что после этого случая директор приказал включить помощника в список согласующих лиц (стало 11).Увы, от согласования мало проку, если виза ставится без указания предмета визирования, т.е. того, кто что проверил и за что готов отвечать. Яркий случай: все визы есть, но нет суммы или наименования юрлица и т.п., причем понять, как они визы ставили и что проверяли, сложно.Вообще-то при согласовании любого документа руководители могут выполнять три типа действий. Во-первых, просто принимать к сведению, что такое решение готовится. Например, служба экономической безопасности при заключении договора с постоянным заказчиком вряд ли станет интересоваться его надежностью. Достаточно, чтобы в отделе продаж проверили отсутствие кредиторской задолженности. Во-вторых, могут сверять определенную часть данных в документе со своими сведениями, например имеется ли у заказчика задолженность при продаже или наличие денег в соответствующей строке бюджета при закупке. В-третьих, могут преобразовывать часть данных. Например, служба безопасности при появлении нового заказчика будет проверять, есть ли такое юридическое лицо, по какому адресу оно расположено, кто директор, как долго работает, имеются ли случаи неплатежей и т.п. А уже по результатам процедуры даст конкретную рекомендацию: работать только по предоплате, отпускать в кредит или вообще не иметь дела.Тем не менее главной проблемой остается то, каким образом фиксировать условия принятия управленческих решений во всей цепочке.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ГЛАВНОГО

Выделение и оптимизация цепочек управленческих решений на самом деле уже давно используется в российской практике консультирования под названием «оптимизация» или «реинжиниринг бизнес-процессов». Технология очень полезная и эффективная. Однако, если с корпоративным воровством ведется целенаправленная борьба, то в вопросе «прозрачности» принимаемых решений описание бизнес-процессов без форм мало чем поможет. Опыт показывает, что сам рабочий регламент уже создан, а форма все совершенствуется и совершенствуется.И если для каждого согласователя четко фиксировать, что именно он должен сделать, и не полениться вставить фразу о том, что конкретно он проверил, в текст формы согласования, то получается уже не просто форма заявки, а то, что технологичные американцы называют Check list (Лист проверки, рис. 2). Поставил свою подпись, и все видят: «заказчик надежный», или «цена соответствует рыночной», или «мин нет» и тут же рядом дата.Заполнение данной формы позволит не только добиться «прозрачности» принятия решений, но и проводить впоследствии хорошую аналитическую работу, выявлять слабые места.Как сказано выше, данная форма не может быть универсальной. Если она предназначена для закупки материалов, у нее один вид, если для закупки рекламных услуг — абсолютно другой.Необходимо отметить, что предлагаемые технологии сложны и при их внедрении не раз приходилось наблюдать интересную реакцию персонала в тех самых проблемных зонах. Например, противник «прозрачности» начинает «выискивать блох», пытаясь доказать, что форму заполнить невозможно, и любыми путями старается внушить, что работать по ней никак нельзя.Увы, этот человек прав: разбазаривать ресурсы компании по-старому с этой формой будет сложно. Тем не менее не нужно говорить такому сотруднику, что он «ничего не понимает», и тем более не следует поддаваться на его уговоры упростить форму или объединить позиции. У этого работника необходимо узнать, почему нельзя заполнить данную бумагу, что именно он не в силах сделать, и по возможности усовершенствовать форму, введя в нее, например, поле «исключение».Экономия от внедрения таких форм не бросается в глаза, как в примере, приведенном в начале статьи (там была смена директора), но капля камень точит. Например, при регламентации закупок в торговой компании издержки были сокращены всего на 7% (средняя сумма «отката»). Однако в натуральном выражении это составило почти 1 млн. руб. в месяц.И еще один положительный момент от внедрения таких форм. Если удается довести их до совершенства и существует серьезная необходимость в постановке ERP-системы, то отдельные кусочки бизнеса уже фактически будут функционировать в ее формате, правда на бумаге.

ПОСТСКРИПТУМ

Вполне возможно, что заинтересовавшись идеей «прозрачности» управления, руководитель прикажет своим подчиненным сделать подобные формы и применять их. Однако такие попытки часто проваливаются, и в основном по трем причинам:- во-первых, потому, что человек внутри организации не захочет нажить врагов только из-за того, что ему поручили разработать данную форму;- во-вторых, для грамотной ее разработки персонал должен обладать опытом в регламентации и формализации деятельности;- в-третьих, внедрение таких форм требует определенных навыков, и одной воли руководителя «делайте, как я сказал!» для достижения успеха недостаточно.Поэтому, если вы сочли описанную технологию борьбы с воровством в компании полезной и собираетесь ею воспользоваться, лучше привлечь консультантов.

vectorbusiness.ru

Курс, семинар, тренинг Оптимизация бизнес-процессов и организационное развитие компании

Продолжительность обучения: 72 академических часа.

Формат обучения: очные аудиторные занятия (семинар) и заочное дистанционное обучение (видеокурсы, электронные учебники, рабочие тетради, массив тестов).

В результате обучения вы:

• познакомитесь с кругом задач организационного развития, научитесь структурировать и связывать отдельные задачи в комплексные программы развития
• овладеете прикладными инструментами совершенствования системы управления компанией
• научитесь проводить изменения в работе компании, преодолевать сопротивление изменениям

Очный формат

Тренеры: Набоков Анатолий Борисович, Стюхин Дмитрий Александрович

Расписание: с 10:00 до 17:30

Программа семинара День 1 Задачи организационного развития

• Анализ проблемных вопросов организационного развития и подходов для их решения на примере ведущих мировых и российских компаний
• Цели, задачи организационного развития компании
• Объект управления организационного развития
• Рыночные требования к функционалу, компетенциям директора по организационному развитию
• Системный подход к организационному развитию компании

Анализ зон ответственности директора по организационному развитию Вопросы стратегического развития в зоне ответственности директора по организационному развитию

• Организация соответствия процессной системы, организационно-функциональной структуры стратегическим целям компании
• Модель стратегических бизнес-процессов
• Концепция Balance scorecard (BSC)
• Ключевые задачи проектного офиса
• Организация планирования и контроля стратегических инициатив. Практика использования международного стандарта PM BOK при организации проектной деятельности
• Генераторы увеличения стоимости компании. Проекты, направленные на увеличение стоимости компании, повышение рентабельности, активизацию продаж, снижение затрат, повышение эффективности системы управления

Практикум: «Участники разрабатывают для своей компании дерево сбалансированных целей верхнего уровня в соответствии с рекомендациями концепции BSC»

Организация управления бизнес-процессами компании

• Задачи директора по организационному развитию в области управления бизнес-процессами компании
• Примеры процессных моделей зарубежных и российских компаний
• Практика использования международного стандарта ИСО 9001-2008 в зоне ответственности директора по организационному развитию
• Управление бизнес-процессами. Результативность и эффективность бизнес-процессов
• Особенности оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов

Практикум:

• «Участники выделяют основные процессы своих компаний, определяют показатели результативности и эффективности процессов»
• «Пример вывода на аутсорсинг бизнес-процесса или подразделения компании»

Совершенствование организационной структуры компании

• Задачи директора по организационному развитию в области совершенствования организационной структуры компании
• Типы структур управления компанией. Достоинства, недостатки
• Основные процессы формирования организационной структуры
• Организационное проектирование на базе функционального подхода

Практикум: «Участники разрабатывают функциональную модель подразделения своей компании»

Регламентация и стандартизация

• Задачи директора по организационному развитию в области регламентации и стандартизации деятельности компании
• Необходимость регламентации и стандартизации
• Система регламентации: структурные регламенты, процессные регламенты
• Референтные модели
• Оценка вклада подразделений организационного развития в повышение эффективности деятельности компании
• Понятие затрат на организационное развитие компании
• Карта показателей эффективности директора по организационному развитию
• Должностная инструкция директора по организационному развитию

Практикум: «Участники проводят анализ методики регламентации бизнес-процессов»

День 2 Организация работы подразделения по организационному развитию

• Место подразделения по организационному развитию в структуре компании: виды, плюсы и минусы
• Выполнение работ собственными силами или с привлечением внешних специалистов. Достоинства и недостатки
• Постепенная модернизация и коренная реструктуризация: достоинства и недостатки
• Подход к организационному развитию Hoshin Kanri
  • построение операционной бизнес-системы саморазвивающейся организации
  • 4 уровня команд и 7 уровней развертывания организационного развития
  • построение системы планирования организационного развития, ведения работ и мониторинга их выполнения
• Подход к организационному развитию PPT (People-Process-Technology)
• Способы выполнения работ
  • собственные разработки
  • рабочие группы
  • стратегические сессии
• Этапы работ
  • организационная диагностика («президентская диагностика», аудит по методике кубка им. А.К. Гастева)
  • карты потока создания ценности (VSM) текущего состояния
  • определение «прорывов»
  • карты потока создания ценности будущего состояния
  • разработка проекта организационного развития компании
  • поведение мероприятий организационного развития
  • организация мониторинга
  • поддержание нововведений
• Взаимодействие с подразделениями компании
• Взаимодействие с высшими органами управления компанией

Практикум:

• кейс «Задачи подразделения организационного развития. Анализ западного и российского опыта»
• упражнение «Разработка организационной структуры дирекции по оргразвитию»
• упражнение «Разработка матрицы взаимодействия с подразделениями»
• кейс «Организация проектной деятельности по направлению «Организационное развитие компании»

День 3 Практические инструменты организационного развития

• Построение потоков создания ценности VSM
• Построение матрицы «прорывов», определение направлений «прорывов»
• Аналитические отчеты в формате А3
• Построение матрицы KPI для подразделений компании
• Построение Х-матриц 2-го и 3-го уровня
• Оценка рисков по стандарту FMEA
• Создание паспорта проекта организационного развития
• Препятствия в процессах организационного развития. Негативные факторы, сопровождающие процессы организационного развития
• Причины сопротивления изменениям. Виды организационной инерции, препятствующей процессам развития. Ситуации возникновения мощного сопротивления организационным изменениям
• Факторы повышения и снижения готовности персонала к мероприятиям орг. развития
• Построение матрицы готовности персонала к организационному развитию
• Методы борьбы с сопротивлением организационным изменениям
• Уровни глубины вмешательства в текущую деятельность организации
• Построение матрицы готовности персонала
• Построение системы мониторинга хода выполнения работ по проекту

Практикум: кейс «Разработка и развертывание проекта организационного развития»

День 4 Управление деятельностью подразделений организационного развития Планирование деятельности подразделений организационного развития

• Горизонты планирования, источники постановки задач, инициаторы проектов изменений для подразделений организационного развития

Организация работы подразделения по организационному развитию

• Варианты организационного построения подразделений директора по организационному развитию
• Задачи, решаемые подразделениями
• Бюджетирование выполнения задач
• Управление проектными рисками. Выполнение работ собственными силами или с привлечением внешних консультантов. Достоинства и недостатки

Практические инструменты организационного развития

• Содержание подходов реализации изменений «Последовательные улучшения», «Коренная реконструкция. Реинжиниринг»
• Проекты реализации изменений: этапы, содержания работ, анализ инструментов. Примеры проектов ведущих компаний по реализации изменений
• Анализ моделей улучшения бизнес-процессов ведущих зарубежных и российских компаний

Практикум: «Разработка системы коммуникаций для проекта по организационному развитию. Анализ подхода компании Toyota к развитию системы коммуникаций при управлении проектами изменений»

Описание (моделирование) бизнес-процессов

• Зачем, как и какие описывать бизнес-процессы
• Цели, задачи, описания бизнес-процессов
• Примеры программных продуктов, используемых для описания бизнес-процессов (Business Studio, QPR...)
• Анализ методики описания, регламентации и аудита бизнес-процесса
• Организация проекта по описанию бизнес-процессов компании (цели, команда, риски, структура работ, управление проектом)

Практикум: «Анализ нотаций для описания бизнес-процессов компаний слушателей. Анализ моделей описания бизнес-процессов. Моделирование отдельных процессов»

Регламентация деятельности компании

• Типы документов в компании
• Какие документы в зоне ответственности директора по организационному развитию
• Регламенты основных процессов, регламенты бизнес-процессов нижних уровней
• Структурные регламенты. Примеры регламентирующих документов
• Актуализация регламентов
• Организация контроля исполнения регламентов

Практикум:

• «Проведение анализа пакета нормативно-регламентирующих документов»
• «Разработка стандартизированной операционной процедуры (СОП)»
• «Регламентация закупок на базе подхода Supply Chain Management (SCM)»

День 5 Практические инструменты организационного развития Организация аудита

• Зачем нужен аудит
• Стандарты, регламентирующие проведение аудита
• Примеры организации аудита

Оптимизация бизнес-процессов компании

• Классификация проблемности бизнес-процессов
• Задача оптимизации бизнес-процесса (показатели процессов, критерии оптимизации)
• Направления оптимизации бизнес-процессов (улучшение, бенчмаркинг, реинжиниринг)
• Оптимизация основных бизнес-процессов, сквозных бизнес-процессов, бизнес-процессов нижних уровней
• Методология компании Deloitte — увеличение стоимости компании, примеры проектов
• Подход компании Toyota к оптимизации бизнес-процессов
• Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Практикум:

• «Анализ применимости подходов и методов оптимизации бизнес-процессов в компаниях слушателей»
• «Организация проекта „Активизация продаж“»
• «Организация проекта „Снижение затрат“»
• «Организация проектов «Снижение потерь на базе подхода „Бережливое производство“, „Бережливое производство в офисе“»

Оптимизация организационной структуры

• Организационно-функциональная модель компании
• Функциональный дизайн подразделений, матрицы ответственности, матрицы взаимодействия
• Распределение ответственности за бизнес-процессы, функционал подразделений

Практикум: «Анализ процесса продаж, распределение задач, функционала, зон ответственности между службами маркетинга, продаж, рекламы, клиентского сервиса»

Управление эффективностью персонала

• Системный подход к решению задач управления эффективностью персонала
• Компоненты системы Business Performance Management (BPM)
• Использование системы сбалансированных показателей (Balance Scorecards) при планировании и контроле реализации стратегических инициатив компании
• Принципы и подходы разработки KPI
• Карты эффективности персонала
• Организация проекта по разработке и внедрению KPI
• Регламентация процесса постановки целей и оценки KPI

Практикум:

• «Разработка показателей KPI для ключевых подразделений слушателей»
• «Анализ регламента постановки целей и оценки достижений персонала на базе KPI»

Дистанционный формат

Состав продукта дистанционного обучения: видеокурсы, электронные учебники, рабочие тетради, массив тестов.

Преподаватели: Черемных Олег Станиславович, Фридман Александр Семенович, Смирнова Наталья Юрьевна, Смирнова Надежда Константиновна, Корнюшин Владимир Юрьевич, Астахова Татьяна Александровна, Проскура Елена Сергеевна

Программа: Курс «Оптимизация бизнес-процессов и системы управления компанией» Операционный консалтинг. Описание и реинжиниринг бизнес-процессов

• Система процессного управления
• Идентификация и выделение бизнес-процессов
• Технология описания бизнес-процессов
• Ранжирование бизнес-процессов и разработка стратегии процессного совершенствования
• Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов
• Роль и значение регламентирующих документов
• Оценка стоимости бизнес-процесса
• Организация проекта по оптимизации бизнес-процессов. Практические советы

Преподаватель Черемных Олег Станиславович

Консультант по стратегическому управлению, имеет диплом МВА Техасского университета, большой опыт работы в инвестиционном банке и производственной сфере в России и США, а также ряд публикаций в российской деловой прессе.

Курс «Практические инструменты повышения эффективности бизнес-процессов»

• Базовые понятия и принципы процессного управления
• Классификации бизнес-процессов, подходы к выделению стратегически значимых процессов
• Когда можно выводить отдельные процессы на аутсорсинг
• Инструменты описания бизнес-процессов и сбора информации о процессе
• Расчет индекса проблемности процессов
• Бенчмаркинг процессов
• Основные препятствия к изменению бизнес-процессов
• Анализ степени взаимодействия процессов при выборе процессов для последующей оптимизации
• Показатели эффективности процесса (KPI), критерии их выбора
• Процессные регламенты
• Оценка / проектирование стоимости бизнес-процесса
• Этапы построения процессной системы управления

Преподаватель Смирнова Наталья Юрьевна

Бизнес-тренер, консультант в области организационного управления. Автор более 10 статей в газетах и журналах: «Учет. Налоги. Право», «Консультант», «Элитный персонал», «Консультант директора», «Юридический справочник руководителя». Автор одного из лучших решений кейса E-xecutive, опубликованного в январском номере журнала «Секрет фирмы». Финалист Procter & Gamble Case competition 2006 совместно с Instituto de Empresa.

Курс «Management skills» Management skills: технологии оперативного управления

• «Инструментальный ящик» эффективного руководителя:методики управления подчиненными — как их правильно совмещать и как избежать типичных ошибок
• Что мешает эффективно управлять подчиненными:типичные проблемы оперативного управления — почему они возникают и к каким последствиям приводят
• Интерактивная практическая работа:диагностика своих ошибок в оперативном управлении и планирование действий по их исправлению
• Роль корпоративных регламентов в оперативном управлении:общие задачи, условия правильного использования и типичные ошибки руководителей
• Виды, иерархия и целесообразность

Деятельность менеджера: функции, роли, компетенции

• Понятие эффективности
• Пять элементов повышения эффективности труда руководителей
• Понятия «эффективность» и «продуктивность»
• Пирамида менеджерских навыков
• Цикл Э. Деминга
• Планирование и целеполагание
• Организация как функция менеджера
• Мотивация
• Контроль
• Сущность ролевых функций менеджера
• Роли менеджера по Г. Минцбергу
• Менеджер в XXI веке: новые роли
• Понятие менеджерских компетенций
• Самоконтроль, уверенность в себе и гибкость как компетенции личной эффективности
• Делегирование как базовая компетенция менеджера
• Модели компетенций менеджера

Преподаватель Фридман Александр Семенович

Курс «Анализ готовности организации к переменам»

• Сбор информации на этапе планирования перемен
• Анализ силового поля
• «Звезда» заинтересованных сторон
• Семь ключевых факторов будущего успеха преобразования General Electric
• Графический анализ готовности к переменам Д. Ульриха
• Модель МакКинси (7s)
• Модель Вейсборда
• Модель «магического треугольника» и «модель звезды» Дж. Гэлбрайта
• Самооценка и факторы успешности агента перемен
• Оценка готовности компании к переменам Х. Рамперсада
• Инструменты выявления потенциальных источников сопротивления и агентов перемен
• Модель ADKAR
• Матрица оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений
• Тренинг как инструмент оценки готовности к переменам
• Вовлечение персонала на этапе оценки возможности проведения изменения
• Готовность спонсора перемен к их старту

Преподаватель Смирнова Надежда Константиновна

Кандидат экономических наук, бизнес-тренер, консультант по стратегическому управлению. Успешно реализовано более 30 консалтинговых проектов с разнообразной отраслевой спецификой.

Курс «Управление изменениями: 8 шагов от замысла к результату»

• Создание у вовлеченных в перемены людей ощущения их необходимости значимости
• Формирование команды реформаторов-лидеров
• Разработка видения оптимистичной картины будущего (результата перемен)
• Вовлечение работников и стимулирование их активных действий
• Создание условий для активных действий работников / агентов перемен
• Укрепление ощущения необходимости и неизбежности перемен через достижение значимых результатов в работе (маленьких побед)
• Поддержание энергии перемен
• Закрепление результатов перемен

Преподаватель Корнюшин Владимир Юрьевич

Директор по развитию консалтингового центра «Academy of Consulting», преподаватель и консультант Российского университета дружбы народов (РУДН), Project management institute (PMI), докторат York University (США). Автор более 40 статей в журналах «The Chief», «Финанс», «Московские инвестиции», «The Russia Journal», «Акционерный вестник», «Кредиты и кредитование».

Курс «Как преодолеть сопротивление изменениям: эффективные практики»

• Индивидуальная реакция на изменения
• Инноваторы и адаптеры в команде перемен: особенности поведения и решений
• Причины возникновения сопротивления переменам
• Формы сопротивления переменам
• Сторонники и противники перемен: диагностика по особенностям речи
• Инструменты работы с сопротивлением переменам
  • информирование и грамотный выбор каналов коммуникации
  • каскадирование изменений
  • вовлечение и поддержка персонала
  • изменение операционных стратегий
  • кооптация, манипулирование и политические приемы
  • работа с противоборствующими убеждениями

Преподаватель Астахова Татьяна Александровна

Курс «Политика и идеология перемен. Роль корпоративной культуры в управлении изменениями и трансформация самой культуры»

• Функции и роль корпоративной культуры в жизни современной организации
• Корпоративная культура: факторный анализ
• Условия, способствующие реформированию корпоративной культуры
• Механизмы изменения, формализации и закрепления обновленной корпоративной культуры
• Особенности взаимодействия с внешними консультантами, реализующими проекты по реформированию корпоративных культур
• Слияния и поглощения: корпоративная культура как зона риска
• Диагностика целесообразности сделок по слиянию / поглощению: шесть шагов по выявлению рисков в сфере корпоративной культуры
• Внутриорганизационная политика и управление стратегически значимыми переменами

Преподаватель Проскура Елена Сергеевна

Имеет богатый опыт в области HR-технологий, проведения кадрового аудита компаний-клиентов, формирования стратегии управления человеческими ресурсами, разработки и реализации проектов по созданию HR-подразделения и учебного центра, формированию программ создания политики в области оплаты труда и компенсаций, в том числе для продающего блока компании. Реализовала ряд успешных проектов по созданию системы подбора, обучения и развития персонала с нуля. За период работы внутренним HR-специалистом и HR-консультантом Елена получила опыт работы с регионами и обладает знаниями особенностей региональных рынков России.

Опытные преподаватели. Подробная информация предоставляется по запросу.

www.toptrening.ru

Курс, семинар, тренинг Инструменты повышения эффективности компании: оптимизация бизнес-процессов, управление организационным развитием компании

Рост масштабов деятельности, усложнение внутренней среды компании, ведет за собой необходимость в управлении одной из важнейших функций любой развивающейся компании — организационным развитием. Не случайно лучшие компании создают специализированные подразделения, а директора по организационному развитию входят в высшие органы управления.

На семинаре вы узнаете об основных функциях и задачах директора по организационному развитию в области управления бизнес-процессами, рассмотрите актуальные подходы к совершенствованию собственной деятельности.

Внимание! Вы можете получить Удостоверение о повышении квалификации по теме «Оптимизация бизнес-процессов и организационное развитие компании (Организационное развитие компании. Оптимизация бизнес-процессов)», пройдя дополнительное обучение в дистанционном формате.

В результате обучения вы:

• познакомитесь с задачами, зонами ответственности, функционалом директора по организационному развитию
• рассмотрите основные инструменты управления ДОР, направленные на повышение эффективности системы управления, совершенствование или оптимизацию бизнес-процессов, организационной структуры, системы коммуникаций, а также системы KPI
• научитесь организовывать и руководить проектами по внедрению изменений в зоне ответственности ДОР, преодолевать сопротивление персонала проводимым изменениям

День 1 Задачи организационного развития

• Анализ проблемных вопросов организационного развития и подходов для их решения на примере ведущих мировых и российских компаний
• Цели, задачи организационного развития компании
• Объект управления организационного развития
• Рыночные требования к функционалу, компетенциям Директора по организационному развитию
• Системный подход к организационному развитию компании
• Управление эффективностью компании. Компоненты системы Business Performance Management (BPM)
• Задачи и функционал Директора по организационному развитию

Анализ зон ответственности Директора по организационному развитию Вопросы стратегического развития в зоне ответственности Директора по организационному развитию

• Организация соответствия процессной системы, организационно-функциональной структуры стратегическим целям компании
• Модель стратегических бизнес – процессов
• Концепция Balance Scorecard (BSC)
• Ключевые задачи проектного офиса
• Организация планирования и контроля стратегических инициатив. Практика использования международного стандарта PM BOK при организации проектной деятельности
• Генераторы увеличения стоимости компании. Проекты (инициативы) направленные на увеличение стоимости компании, повышение рентабельности, активизацию продаж, снижение затрат, повышение эффективности системы управления

Практикум: Упражнение «Разработка дерева сбалансированных целей верхнего уровня в соответствии с рекомендациями концепции BSC».

Организация управления бизнес-процессами компании

• Задачи Директора по организационному развитию в области управления бизнес-процессами компании
• Примеры процессных моделей зарубежных и российских компаний
• Практика использования международного стандарта ИСО 9001-2008 в зоне ответственности директора по организационному развитию
• Управление бизнес-процессами. Результативность и эффективность бизнес-процессов
• Особенности оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов

Практикум:

• Упражнение «Разработка показателей результативности и эффективности для нескольких процессов своих компаний»
• Кейс «Вывода на аутсорсинг бизнес-процесса или подразделения компании»

Совершенствование организационной структуры компании

• Задачи Директора по организационному развитию в области совершенствования организационной структуры компании
• Типы структур управления компанией. Достоинства, недостатки
• Основные процессы формирования организационной структуры
• Организационное проектирование на базе функционального подхода

Практикум: Упражнение «Анализ функциональной модели предложенного подразделения».

Регламентация и стандартизация

• Задачи директора по организационному развитию в области регламентации и стандартизации деятельности компании
• Необходимость регламентации и стандартизации
• Система регламентации: структурные регламенты, процессные регламенты
• Референтные модели
• Оценка вклада подразделений организационного развития в повышение эффективности деятельности компании
• Понятие затрат на организационное развитие компании
• Карта показателей эффективности директора по организационному развитию
• Должностная инструкция директора по организационному развитию

Практикум: Упражнение «Анализ методики регламентации бизнес-процессов».

День 2 Организация работы подразделения по организационному развитию

• Место подразделения по организационному развитию в структуре компании: виды, плюсы и минусы
• Выполнение работ собственными силами или с привлечением внешних специалистов. Достоинства и недостатки
• Постепенная модернизация и коренная реструктуризация: достоинства и недостатки
• Подход к организационному развитию Hoshin Kanri
  • построение операционной бизнес-системы саморазвивающейся организации
  • 4 уровня команд и 7 уровней развертывания организационного развития
  • построение системы планирования организационного развития, ведения работ и мониторинга их выполнения
• Подход к организационному развитию PPT (People-Process-Technology)
• Способы выполнения работ
  • собственные разработки
  • рабочие группы
  • стратегические сессии
• Этапы работ
  • организационная диагностика («президентская диагностика», аудит по методике кубка им. А.К. Гастева)
  • карты потока создания ценности (VSM) текущего состояния
  • определение «прорывов»
  • карты потока создания ценности будущего состояния
  • разработка проекта организационного развития компании
  • поведение мероприятий организационного развития
  • организация мониторинга
  • поддержание нововведений
• Взаимодействие с подразделениями компании
• Взаимодействие с высшими органами управления компанией

Практикум:

• Кейс «Задачи подразделения организационного развития. Анализ западного и российского опыта»
• Упражнение «Разработка организационной структуры дирекции по оргразвитию»
• Упражнение «Разработка матрицы взаимодействия с подразделениями»
• Кейс «Oрганизация проектной деятельности по направлению организационное развитие компании»

День 3 Практические инструменты организационного развития

• Построение потоков создания ценности VSM
• Построение матрицы «прорывов», определение направлений «прорывов»
• Аналитические отчеты в формате А3
• Построение матрицы KPI для подразделений компании
• Построение Х-матриц 2-го и 3-го уровня
• Оценка рисков по стандарту FMEA
• Создание паспорта проекта организационного развития
• Препятствия в процессах организационного развития. Негативные факторы, сопровождающие процессы организационного развития
• Причины сопротивления изменениям. Виды организационной инерции, препятствующей процессам развития. Ситуации возникновения мощного сопротивления организационным изменениям
• Факторы повышения и снижения готовности персонала к мероприятиям орг. развития
• Построение матрицы готовности персонала к организационному развитию
• Методы борьбы с сопротивлением организационным изменениям
• Уровни глубины вмешательства в текущую деятельность организации
• Построение матрицы готовности персонала
• Построение системы мониторинга хода выполнения работ по проекту

Практикум: Кейс «Разработка и развертывание проекта организационного развития».

День 4 Практические инструменты организационного развития: диагностика, проектирование, внедрение, мониторинг и корректировка

• Анализ причин снижения эффективности деятельности компании
• Инициативы в зоне ответственности директора по организационному развитию направленные на повышение эффективности компании
• Опыт компании McKinsey проведения изменений, трансформации компании. Примеры проектов построения эффективных организаций на основе лидерства. Этапы, задачи, результаты проекта
• Анализ направлений диагностики системы управления компании в зоне ответственности Директора по организационному развитию
  • оценка эффективности системы управления компании
  • оценка соответствия процессной системы, организационно-функциональной структуры стратегическим целям компании
  • оценка качества процессной системы компании
  • оценка организационно-функциональной структуры компании
  • оценка результативности персонала, эффективности системы мотивации
  • оценка качества (актуальность) нормативно-регламентирующей базы
  • оценка эффективности программ направленных на снижение затрат, программ борьбы с потерями, программ кайдзен

Описание (моделирование) бизнес-процессов компании

• Цели, задачи описания бизнес-процессов, соглашение о моделировании
• Примеры программных продуктов, используемых для описания бизнес процессов
• Анализ методики описания, регламентации и аудита бизнес-процессов
• Организация проекта по описанию бизнес-процессов компании. Цели, команда, риски, структура работ, управление проектом

Практикум: Упражнение «Анализ нотаций для описания бизнес процессов компаний слушателей. Анализ моделей описания бизнес-процессов. Моделирование отдельных процессов».

Регламентация деятельности компании

• Документы в зоне ответственности Директора по организационному развитию
• Регламенты основных процессов, регламент бизнес-процессов нижних уровней
• Структурные регламенты. Примеры регламентирующих документов
• Актуализация регламентов. Организация контроля исполнения регламентов

Практикум: Упражнение «Анализ пакета нормативно-регламентирующих документов».

Организация аудита

• Стандарты, регламентирующие проведение аудита
• Примеры организации аудита

Оптимизация бизнес-процессов компании

• Классификация проблемности бизнес-процессов
• Задача оптимизации бизнес-процесса. Показатели процессов, критерии оптимизации
• Направления оптимизации бизнес-процессов. Улучшение, бенчмаркинг, реинжиниринг
• Оптимизация основных бизнес-процессов, сквозных бизнес-процессов, бизнес-процессов нижних уровней
• Оптимизация стоимости бизнес-процессов на базе технологии Activity Based Costing
• Методология компании Deloitte – увеличение стоимости компании, примеры проектов
• Подход компании Toyota к оптимизации бизнес-процессов
• Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Практикум:

• Упражнение «Анализ применимости подходов и методов оптимизации бизнес-процессов в компаниях слушателей»
• Кейс «Организация проекта «Снижение затрат»
• Кейс «Организация проектов «Снижение потерь на базе подхода «Бережливое производство», «Бережливое производство в офисе»

День 5 Оптимизация организационной структуры

• Организационно-функциональная модель компании
• Функциональный дизайн подразделений, матрицы ответственности, матрицы взаимодействия
• Распределение ответственности за бизнес-процессы, функционал подразделений

Практикум:

• Упражнение «Разработка функциональной модели заданного подразделения»
• Упражнение «Проведение диагностики подразделений с целью повышения их эффективности»

Западный и российский опыт систем управления эффективностью Управление эффективностью персонала

• Анализ подходов мотивации персонала
• Системный подход к решению задач управления эффективностью персонала
• Функционал системы Business Performance Management (BPM). Программные продукты, реализующие идеологию BPM (QPR, Business Studio)
• Использование системы сбалансированных показателей (Balance Scorecards) при планировании и контроле реализации стратегических инициатив компании
• Использование ключевых показателей эффективности (KPI) в целях повышения эффективности подразделений, сотрудников
• Принципы и подходы разработки KPI
• Карты эффективности персонала
• Организация проекта по разработке и внедрению KPI. Типичные ошибки на этапе внедрения и эксплуатации системы KPI
• Регламентация процесса постановки целей и оценки KPI

Практикум:

• Упражнение «Разработка системы управления эффективностью на примере системы сбалансированных показателей (balanced scorecard)»
• Упражнение «Разработка системы KPI для различных подразделений на базе процессного, функционального, системного подхода»
• Упражнение «Анализ регламента постановки целей и оценки достижений персонала на базе KPI»

Управление изменениями

• Подходы к внедрению изменений: плюсы и минусы, разграничение зон ответственности подразделения организационного развития и линейных руководителей
• Эволюционные и революционные изменения
• Различия между совершенствованием и реинжинирингом
• Причины сопротивления персонала в процессе изменений
• Мероприятия по уменьшению сопротивлений
• Внутренний маркетинг. Основные PR и коммуникативные мероприятия
• Фиксация результатов изменений

Практика: Кейс «Организация проекта внедрения организационных изменений».

Набоков Анатолий Борисович

Кандидат технических наук, старший научный сотрудник, эксперт в области стратегического управления, оптимизации бизнес-процессов, организационного развития, разработки систем мотивации на базе KPI

Профессиональный опыт

Более 10 лет управленческого опыта в компаниях численностью от трех тысяч человек

• 2009 – н.в. — Консалтинговая компания «Стратегия-центр», менеджер проектов
• 2002 – 2009 — Группа производственно-сбытовых компаний «Сходня Мебель», «Сходня Трейд», «МЭЗ ДСПиД», «Плитпром», директор по развитию, советник основного акционера
• 2001 – 2002 — Консалтинговая компания «БДО Юникон», консультант
• 2000 – 2001 — Компания «МИР», начальник отдела
• 1999 – 2000 — Компания «Wing Mage», исполнительный директор
• 1989 – 1998 — Институт МО (Военно-промышленный комплекс), подполковник, начальник отдела

Профессиональные компетенции

• Стратегическое управление. Разработка функциональных стратегий, системы комплексных стратегических показателей (Balanced Scorecard)
• Управления проектами на базе стандарта PMBOK 4
• Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов
• Управление качеством. Внедрение стандартов серии ИСО 9000
• Постановка системы управления рисками
• Управление ТОиР, эксплуатацией автотранспортного предприятия
• Организационное проектирование. Оптимизация организационной структуры
• Разработка системы мотивации на базе KPI (ключевых показателей эффективности)
• Внедрение бизнес-технологий: «бережливое производство», управление по целям (МВО), управление отношениями с клиентами (CRM)
• Постановка и управление оптовыми, розничными и электронными продажами
• Внедрение программ улучшения (кайдзен): активизация продаж, сокращение затрат, снижение потерь, эффективное управление активами, оптимизация бизнес-процессов

Клиенты

AccessBank, Golder Electronics, Seven Days, Вимм-Билль-Данн, Газпром Нефть, ГАЗПРОМ, Гедеон Рихтер-Рус, ГК Росводоканал, Бьюсайрус Сервис, Дубненский машиностроительный завод, ЕВРАЗ, ИБФ — Моторс, Иннова, Камкабель, Кварцверке, КазГерМунай, Леруа Мерлен, Лукойл Черноморье, МОРТОН, Мечел, Мется Тиссью, Норильский никель, ПЕПСИ, Русский алкоголь, РОСАТОМ, СамЗАС, Салаватнефтеоргсинтез, Самотлорнефтегаз, Сбербанк, СДМ-БАНК, Сибирская Сервисная Компания, СИБУР, Сплат косметика, Стройспецтранс, ТНК-ВР Менеджмент, Уралхиммаш и др.

Преподавательская деятельность

АНХ при Правительстве РФ, Институт переподготовки и повышения квалификации МГУ им. М.В. Ломоносова, Институт повышения квалификации (ИКТ)

Образование

• 2007 — Экспертный центр «Крафтсерт», внутренний аудит системы менеджмента качества организации
• 2006 — МИЭМиП, формирование СМК в соответствии со стандартами ИСО 9000
• 2003 — МАГ КОНСАЛТИНГ, сбалансированная система показателей
• 1998 — Московская международная высшая школа бизнеса (МИРБИС), менеджмент
• 1986 — Высшая инженерная радиотехническая академия, аспирантура
• 1977 — Высшее военное инженерное училище радиоэлектроники

Стюхин Дмитрий Александрович

Специалист по построению производственных систем устойчивого развития

Профессиональный опыт

• 2012 – н.в. — ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро», заместитель директора производственного комплекса по организационному развитию
• 2011 – 2012 — ООО «ЛЕД-эффект», директор по производству
• 2010 – 2011 — ООО «ЛидерЛайт», начальник производства
• 2000 – 2010 — Рыбопромышленные компании, руководящие должности на производстве
• 1987 – 2000 — Военно-морской флот РФ, командные и инженерные должности

Профессиональные компетенции

• Разработка стратегии развития производства
• Управление проектами развития производственной системы
• Производственные запуски стартапов
• Составление и развертывание программ развития производства
• Проведение изменений типов и качества производственных систем
• Управление качеством, TQM, Poka-yoke, Jidoka & Andon
• Управление вовлечением персонала в развитие производственной системы, TWI, Kaizen
• Картирование потоков создания ценности, VSM
• Внедрение операционной бизнес-системы Компас, Hoshin kanri
• Повышение эффективности использования оборудования, быстрая переналадка, автономизация TPM, OEE, SMED
• Построение логистики рабочего места, 5С

Образование

• 2012 — Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС, лин-менеджмент
• 2012 — Московский технологический институт «ВТУ», управление производством
• 2000 – 2001 — The Open University, The Effective Manager
• 1982 – 1987 — Каспийское высшее военно-морское краснознаменное училище имени С.М. Кирова, инженер-штурман

Даты начала обучения не определены.

www.toptrening.ru

Тренинг Оптимизация бизнес-процессов 2018

Управление бизнес-процессами:

• Функциональное управление и процессный подход;
• Бизнес-процессы и процессный подход;
• Цикл управления процессами;
• Зрелость бизнес-процессов.

Определение бизнес-процесса:

• Понятие бизнес-процесса;
• Примеры процессов.

Карта бизнес-процессов:

• Классификация бизнес-процессов;
• Карта процессов верхнего уровня;
• Референтные модели бизнес-процессов.

Описание бизнес-процессов:

• Обзор нотаций моделирования бизнес-процессов;
• Цели описания бизнес-процессов;
• Автоматическое формирование регламентов.

Анализ бизнес-процессов:

• анализ сквозных бизнес-процессов;
• Имитационное моделирование;
• Анализ процесса на основе данных.

Расчет стоимости бизнес-процессов:

• Расчет стоимости функций;
• Расчет стоимости процессов;
• Примеры анализа процессов.

Оптимизация бизнес-процессов:

• Вариативность, горизонтальное и вертикальное сжатие;
• Примеры оптимизации бизнес-процессов.

Руководителям и сотрудникам служб/отделов качества, отделов развития, отделов по оптимизации процессов.

10 декабря 2018 10:00

по 12 декабря, 3 дня

Санкт-Петербург

10 декабря 2018 09:00

по 11 декабря, 2 дня

Москва

17 декабря 2018 09:00

по 19 декабря, 3 дня

Москва

26 ноября 2018 09:00

по 26 ноября, 1 день

Санкт-Петербург

26 ноября 2018 09:00

по 30 ноября, 5 дней

Москва

www.b-seminar.ru

Тренинг "БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: ОПИСАНИЕ, ОПТИМИЗАЦИЯ, РЕГЛАМЕНТАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ"

Цель тренинга:

• Понимать закономерности развития организационных систем и предотвращать развитие системных кризисов предприятия.
• Принимать обоснованные управленческие решения и выбирать оптимальные управленческие инструменты.
• Сформировать навыки системного анализа и проектирования организации.

 

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА

Часть I. Системный подход к управлению

• Предприятие как открытая организационная система.
• Проблема управляемости.
• Конфликты целей и ценностей, управленческих процедур и социокультурных норм.
• Конструирование организации.
• Системная модель организационного дизайна.
• Факторы, влияющие на конструирование предприятия.
• Оценка эффективности организации.
• Проблема информационного сопровождения производственных и управленческих процессов.

Часть II. Принципы процессного управления

• Методология системного анализа (СА) как основа процессного управления.
• Системные объекты — вход, процесс, выход, обратная связь и ограничение.
• Применение СА для анализа и проектирования организаций.
• Базовые принципы процессного управления.
• Сравнение функциональной и процессной систем управления.
• Цели внедрения процессного управления.
• Технология бизнес — инжиниринга, основные понятия.
• Бизнес — моделирование.
• Изменение, анализ и оптимизация бизнес — процессов.

Часть III. Формирование процессной модели организации

• Классификация процессов: основные, вспомогательные, процессы управления.
• Выделение бизнес-процессов в организации.
• Внутрифункциональные и межфункциональные процессы.
• Декомпозиция процессов.
• Построение сети процессов организации.
• Согласование сети процессов и организационной структуры компании.
• Формирование бизнес-процессов управления.
• Измерение и оценка основных и вспомогательных процессов посредством системы показателей.
• Управленческие действия владельцев бизнес-процессов.
• Согласование системы управления бизнес-процессами и системы стратегического управления.
• Разработка показателей бизнес-процессов на основе стратегии компании.
• Стратегическая и счетная карты предприятия (методика ВSС).

rostov-logist.ru

Курс, семинар, тренинг Директор по организационному развитию. Оптимизация бизнес-процессов в условиях кризиса

Продолжительность обучения 40 академических часов.

Формат обучения: очные аудиторные занятия (семинар).

В современных нестабильных рыночных условиях перед менеджментом компаний стоит множество вопросов, решение которых требует от руководства грамотного организационного развития. Изменения в подходах, управлении, коммуникациях происходят настолько быстро, что стандартные способы работы просто перестают действовать. И тогда на первый план выходят директора по организационному развитию. Именно от их деятельности зависит успех компаний.

На семинаре вы узнаете об основных функциях и задачах директора по организационному развитию в области управления бизнес-процессами, рассмотрите актуальные подходы к совершенствованию собственной деятельности с учетом кризисных условий.

Внимание! Вы можете получить Удостоверение о повышении квалификации по теме «Оптимизация бизнес-процессов и организационное развитие компании», пройдя дополнительное обучение в дистанционном формате.

В результате обучения вы:

• познакомитесь с задачами, зонами ответственности, функционалом директора по организационному развитию
• рассмотрите основные инструменты управления ДОР, направленные на повышение эффективности системы управления, сокращение затрат, совершенствование или оптимизацию бизнес-процессов, организационной структуры, системы коммуникаций, а также системы KPI
• научитесь организовывать и руководить проектами по внедрению изменений в зоне ответственности ДОР, преодолевать сопротивление персонала проводимым изменениям

День 1 Задачи организационного развития

• Анализ проблемных вопросов организационного развития и подходов для их решения на примере ведущих мировых и российских компаний
• Цели, задачи организационного развития компании
• Объект управления организационного развития
• Рыночные требования к функционалу, компетенциям директора по организационному развитию
• Системный подход к организационному развитию компании

Анализ зон ответственности директора по организационному развитию Вопросы стратегического развития в зоне ответственности директора по организационному развитию

• Организация соответствия процессной системы, организационно-функциональной структуры стратегическим целям компании
• Модель стратегических бизнес-процессов
• Концепция Balance scorecard (BSC)
• Ключевые задачи проектного офиса
• Организация планирования и контроля стратегических инициатив. Практика использования международного стандарта PM BOK при организации проектной деятельности
• Генераторы увеличения стоимости компании. Проекты, направленные на увеличение стоимости компании, повышение рентабельности, активизацию продаж, снижение затрат, повышение эффективности системы управления

Практикум: «Участники разрабатывают для своей компании дерево сбалансированных целей верхнего уровня в соответствии с рекомендациями концепции BSC»

Организация управления бизнес-процессами компании

• Задачи директора по организационному развитию в области управления бизнес-процессами компании
• Примеры процессных моделей зарубежных и российских компаний
• Практика использования международного стандарта ИСО 9001-2008 в зоне ответственности директора по организационному развитию
• Управление бизнес-процессами. Результативность и эффективность бизнес-процессов
• Особенности оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов

Практикум:

• «Участники выделяют основные процессы своих компаний, определяют показатели результативности и эффективности процессов»
• «Пример вывода на аутсорсинг бизнес-процесса или подразделения компании»

Совершенствование организационной структуры компании

• Задачи директора по организационному развитию в области совершенствования организационной структуры компании
• Типы структур управления компанией. Достоинства, недостатки
• Основные процессы формирования организационной структуры
• Организационное проектирование на базе функционального подхода

Практикум: «Участники разрабатывают функциональную модель подразделения своей компании»

Регламентация и стандартизация

• Задачи директора по организационному развитию в области регламентации и стандартизации деятельности компании
• Необходимость регламентации и стандартизации
• Система регламентации: структурные регламенты, процессные регламенты
• Референтные модели
• Оценка вклада подразделений организационного развития в повышение эффективности деятельности компании
• Понятие затрат на организационное развитие компании
• Карта показателей эффективности директора по организационному развитию
• Должностная инструкция директора по организационному развитию

Практикум: «Участники проводят анализ методики регламентации бизнес-процессов»

День 2 Организация работы подразделения по организационному развитию

• Место подразделения по организационному развитию в структуре компании: виды, плюсы и минусы
• Выполнение работ собственными силами или с привлечением внешних специалистов. Достоинства и недостатки
• Постепенная модернизация и коренная реструктуризация: достоинства и недостатки
• Подход к организационному развитию Hoshin Kanri
  • построение операционной бизнес-системы саморазвивающейся организации
  • 4 уровня команд и 7 уровней развертывания организационного развития
  • построение системы планирования организационного развития, ведения работ и мониторинга их выполнения
• Подход к организационному развитию PPT (People-Process-Technology)
• Способы выполнения работ
  • собственные разработки
  • рабочие группы
  • стратегические сессии
• Этапы работ
  • организационная диагностика («президентская диагностика», аудит по методике кубка им. А.К. Гастева)
  • карты потока создания ценности (VSM) текущего состояния
  • определение «прорывов»
  • карты потока создания ценности будущего состояния
  • разработка проекта организационного развития компании
  • поведение мероприятий организационного развития
  • организация мониторинга
  • поддержание нововведений
• Взаимодействие с подразделениями компании
• Взаимодействие с высшими органами управления компанией

Практикум:

• кейс «Задачи подразделения организационного развития. Анализ западного и российского опыта»
• упражнение «Разработка организационной структуры дирекции по оргразвитию»
• упражнение «Разработка матрицы взаимодействия с подразделениями»
• кейс «Организация проектной деятельности по направлению «Организационное развитие компании»

День 3 Практические инструменты организационного развития

• Построение потоков создания ценности VSM
• Построение матрицы «прорывов», определение направлений «прорывов»
• Аналитические отчеты в формате А3
• Построение матрицы KPI для подразделений компании
• Построение Х-матриц 2-го и 3-го уровня
• Оценка рисков по стандарту FMEA
• Создание паспорта проекта организационного развития
• Препятствия в процессах организационного развития. Негативные факторы, сопровождающие процессы организационного развития
• Причины сопротивления изменениям. Виды организационной инерции, препятствующей процессам развития. Ситуации возникновения мощного сопротивления организационным изменениям
• Факторы повышения и снижения готовности персонала к мероприятиям орг. развития
• Построение матрицы готовности персонала к организационному развитию
• Методы борьбы с сопротивлением организационным изменениям
• Уровни глубины вмешательства в текущую деятельность организации
• Построение матрицы готовности персонала
• Построение системы мониторинга хода выполнения работ по проекту

Практикум: кейс «Разработка и развертывание проекта организационного развития»

День 4 Управление деятельностью подразделений организационного развития Планирование деятельности подразделений организационного развития

• Горизонты планирования, источники постановки задач, инициаторы проектов изменений для подразделений организационного развития

Организация работы подразделения по организационному развитию

• Варианты организационного построения подразделений директора по организационному развитию
• Задачи, решаемые подразделениями
• Бюджетирование выполнения задач
• Управление проектными рисками. Выполнение работ собственными силами или с привлечением внешних консультантов. Достоинства и недостатки

Практические инструменты организационного развития

• Содержание подходов реализации изменений «Последовательные улучшения», «Коренная реконструкция. Реинжиниринг»
• Проекты реализации изменений: этапы, содержания работ, анализ инструментов. Примеры проектов ведущих компаний по реализации изменений
• Анализ моделей улучшения бизнес-процессов ведущих зарубежных и российских компаний

Практикум: «Разработка системы коммуникаций для проекта по организационному развитию. Анализ подхода компании Toyota к развитию системы коммуникаций при управлении проектами изменений»

Описание (моделирование) бизнес-процессов

• Зачем, как и какие описывать бизнес-процессы
• Цели, задачи, описания бизнес-процессов
• Примеры программных продуктов, используемых для описания бизнес-процессов (Business Studio, QPR...)
• Анализ методики описания, регламентации и аудита бизнес-процесса
• Организация проекта по описанию бизнес-процессов компании (цели, команда, риски, структура работ, управление проектом)

Практикум: «Анализ нотаций для описания бизнес-процессов компаний слушателей. Анализ моделей описания бизнес-процессов. Моделирование отдельных процессов»

Регламентация деятельности компании

• Типы документов в компании
• Какие документы в зоне ответственности директора по организационному развитию
• Регламенты основных процессов, регламенты бизнес-процессов нижних уровней
• Структурные регламенты. Примеры регламентирующих документов
• Актуализация регламентов
• Организация контроля исполнения регламентов

Практикум:

• «Проведение анализа пакета нормативно-регламентирующих документов»
• «Разработка стандартизированной операционной процедуры (СОП)»
• «Регламентация закупок на базе подхода Supply Chain Management (SCM)»

День 5 Практические инструменты организационного развития Организация аудита

• Зачем нужен аудит
• Стандарты, регламентирующие проведение аудита
• Примеры организации аудита

Оптимизация бизнес-процессов компании

• Классификация проблемности бизнес-процессов
• Задача оптимизации бизнес-процесса (показатели процессов, критерии оптимизации)
• Направления оптимизации бизнес-процессов (улучшение, бенчмаркинг, реинжиниринг)
• Оптимизация основных бизнес-процессов, сквозных бизнес-процессов, бизнес-процессов нижних уровней
• Методология компании Deloitte — увеличение стоимости компании, примеры проектов
• Подход компании Toyota к оптимизации бизнес-процессов
• Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Практикум:

• «Анализ применимости подходов и методов оптимизации бизнес-процессов в компаниях слушателей»
• «Организация проекта „Активизация продаж“»
• «Организация проекта „Снижение затрат“»
• «Организация проектов «Снижение потерь на базе подхода „Бережливое производство“, „Бережливое производство в офисе“»

Оптимизация организационной структуры

• Организационно-функциональная модель компании
• Функциональный дизайн подразделений, матрицы ответственности, матрицы взаимодействия
• Распределение ответственности за бизнес-процессы, функционал подразделений

Практикум: «Анализ процесса продаж, распределение задач, функционала, зон ответственности между службами маркетинга, продаж, рекламы, клиентского сервиса»

Управление эффективностью персонала

• Системный подход к решению задач управления эффективностью персонала
• Компоненты системы Business Performance Management (BPM)
• Использование системы сбалансированных показателей (Balance Scorecards) при планировании и контроле реализации стратегических инициатив компании
• Принципы и подходы разработки KPI
• Карты эффективности персонала
• Организация проекта по разработке и внедрению KPI
• Регламентация процесса постановки целей и оценки KPI

Практикум:

• «Разработка показателей KPI для ключевых подразделений слушателей»
• «Анализ регламента постановки целей и оценки достижений персонала на базе KPI»

Опытные преподаватели. Подробная информация предоставляется по запросу.

www.toptrening.ru

Интенсив оптимзация процессов

ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ФЕДОР АФАНАСЬЕВ

КУРС НАЧИНАЮЩЕГО

БИЗНЕС АНАЛИТИКА

АНАЛИЗ, НАСТРОЙКА И АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

ВЕЧЕРНИЙ ОНЛАЙН ИНТЕНСИВ

 Начало 19 ИЮЛЯ 2017

 

Интенсив ведет Тренер-практик

 Федор Афанасьев

Бизнес тренер, бизнес консультант, эксперт с 15 летним

международным опытом анализа и оптимизации процессов

ЧТО ВЫ ПОЛУЧИТЕ ПО ОКОНЧАНИЮ ИНТЕНСИВА

- Поймете

  - проблемные места Ваших процессов

  - как их можно устранить

  - c чего начать оптимизацию

 

- Получите и освоите на практике инструменты для самостоятельной оптимизации процессов

 

- Повысите управляемость в своем бизнесе

 

- Повысите доходы/прибыль в Вашей компании за счет оптимизации бизнес процессов

 

- Освободите свое время для более стратегических задач

 

- Получите независимые рекомендации эксперта

 

 

Вы сделаете:

• Анализ стратегии и тактики компании
• Анализ процессов в компании
• Найдете области оптимизации
• Разработаете улучшенные процессы
• Внедрите изменения и повысите доходы/прибыль в Вашей компании

 

КТО ВЕДЕТ ТРЕНИНГ

Ведущий - Федор Афанасьев, PMP

Архитектор бизнес решений, бизнес консультант, тренер, коуч

 

• Эксперт в области оптимизации бизнес процессов  с опытом работы с более чем 100 компаниями в 25 странах мира
• 15 лет опыт анализа и оптимизации бизнес процессов
• Бизнес тренер с опытом проведения тренингов более 10 лет в области процессного и проектного управления, переговоров
• Сертифицированный эксперт в области управления проектами с опытом 15 лет (в том числе в международных проектах оптимизации бизнеса)
• Сферы деятельности
  • Внедрение систем процессного и проектного управления на предприятиях
  • Консультирование в области процессного и проектного управления
  • Коучинг персональный и командный
  • Анализ и организация эффективных бизнес процессов

ЗАПИСАТЬСЯ НА ИНТЕНСИВ

Отзывы

"Я начал свой бизнес и тренинг Федора помог мне понять как делать это максимально эффективно. Я понял как разобраться в том море задач которые надо делать на старте бизнеса, понял как управлять этим и как не терять деньги а зарабатывать. Теперь я знаю как дальше двигаться и уверен у меня все получится"

 

Андрей, предприниматель

КАК БУДЕТ ПРОХОДИТЬ ИНТЕНСИВ?

Тренинг-Интенсив начнется 19 июля, пройдет в течении 3-х недель.

 

Интенсив будет проходить в вечернее время (20:00 Мск) в формате онлайн вебинаров с домашними заданиями и разбором заданий и вопросов. Для участие в интенсиве нужен только компьютер с доступом в интернет.

 

Для VIP  пакета будет персональная консультация и индивидуальная работа с процессами Вашей компании.

 

Тренинг будет на 70% состоять из практики.

 

Участникам будут доступны записи всех занятий в личном кабинете, поэтому если Вы по какой то причине пропустили занятие, то сможете посмотреть запись и делать домашние задания.

 

Программа интенсива:

 

1 день- Архитектура бизнеса. Основные уровни и место процессов в архитектуре

- Базовые принципы оптимизации процессов

• Основы процессного управления
• Основы оптимизации бизнес процессов

- Основы системного мышления

- Основы анализа и документирования процессов

• Методологии моделирования бизнес процессов
• Методы получения информации в процессе анализа
• Основные методы групповой работы, фасилитации, коучинга для анализа
• Обзор основных процессов, проблемных мест
• Проведение базовой диагностики компании и процессов. Анализ KPI

 

2 день

– Разбор основных процессов

• Анализ результатов первичного анализа. Определения приоритетов для оптимизации

-  Методология разработки оптимальных процессов

• Методология поиска точек для оптимизации процессов. Анализ проблемных зон
• Принципы и инструменты для разработки оптимальных процессов

– Основные принципы внедрения изменений

• Внедрение изменений – процесс от начала до конца
• Методики работы с участниками изменений
• Принципы и фишки работы с сопротивлениями к изменениями

 

3 день– Управление проектом внедрения изменений

– Планирование внедрения изменений

• Разработка плана внедрения изменений.
• Формирование команды изменений
• Проведение мозгового штурма с командой изменений

– Внедрение первых изменений

• Внедрение первых изменений
• Анализ отчетности и обратной связи

 

4 день - Особенности оптимизации различных процессов. Проблемы и решения

• Процесс продаж. Типовой процесс. Основные проблемы и методы оптимизации
• Процесс оказания услуг/выполнения обязательств по договору. Типовой процесс, основные проблемы и методы оптимизации
• Процесс производства. Типовой процесс, основные проблемы и методы оптимизации
• Процесс поддержки клиентов. Типовой процесс, основные проблемы и методы оптимизации
• Вспомогательные процессы.

 

5 день - Внедрение автоматизации процессов

• Сбор требований для ИТ
• Инструменты внедрения ИТ
• Типовые ИТ решения для автоматизации различных процессов

 

6день– Поддержка процесса изменений

• Продолжаем внедрение изменений
• Разбор ситуаций в конкретных проектах

Регистрация на интенсив

Состав пакета Пакет базовый Пакет VIP

Базовый курс 6 занятий	+	+
Обратная связь по процессам во время занятий и в системе обучения	+	+
Запись тренинга "Управление проектами в стиле ДРАЙВ"	+	+
Индивидуальные онлайн консультации с Федором Афанасьевым (2 консультации за тренинг) - аудит процессов, рекомендации по оптимизации и др.		+
Дополнительные VIP занятия		+
Онлайн сопровождение в течении 3-х месяцев		+
Запись тренинга "Архитектура бизнеса"		+
Стоимость участия	10000 руб.	50000 руб.

Для оплаты по безналичному расчету оставьте заявку в форме ниже

и мы свяжемся с Вами для уточнения деталей.

 

Также если у Вас есть вопросы оставьте заявку

и мы обсудим вопросы во время звонка

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

1. А что реально можно успеть за 3 недели?

 

За 3 недели можно реально успеть понять как системно оптимизировать процессы, узкие места Вашего бизнеса и процессов, разработать план оптимизации процессов и внедрить первые изменения. Участники за пару недель уже получают реальную финансовую выгоду от первых оптимизаций.

 

2. У меня нет процессов в компании, что я буду оптимизировать?

 

Процессы есть всегда, просто часто они не описаны и несистемны. В процессе тренинга мы проанализируем их, опишем и разработаем план по их оптимизации. И внедрим новые оптимальные процессы.

 

3. У меня и так все хорошо, зачем все оптимизировать?

 

Всегда есть что оптимизировать, из опыта консультаций для сотен компаний я ни разу не видел компании, где все было бы идеально. Всегда есть что улучшить и всегда есть пути как компании зарабатывать больше. Но это опять же если Вы хотите зарабатывать больше.

 

4. У меня все плохо, чем мне поможет оптимизация?

 

Когда у компании трудности, то всегда важно понять куда направить основные силы, чтобы это принесло быструю финансовую отдачу. Эффективный анализ процессов как раз помогает определить тот фокус и направление, в котором нужно проводить изменения, и делать первые шаги.

 

5. Я уже много раз что то менял но это не помогало. Чем Вы мне поможете?

 

Часто изменения, которые мы делаем, носят бессистемный характер. Я помогу Вам взглянуть на Ваш бизнес по новому и сделать план изменений, который принесет реальный результат. Я помог десяткам компаний и у них это получилось, получится и у Вас. Конечно при условии, что Вы хотите меняться и получать больше денег от Вашего бизнеса.

 

6. У меня проблемы в продажах (производстве, логистике ....). Зачем мне заниматься оптимизацией?

 

Цели для оптимизации мы выбираем вместе исходя из конкретных условий и ситуации. Но прежде чем идти в какой то отдельный процесс и там что то менять, нужно увидеть картину сверху и понять что и как взаимосвязано. После этого мы применяем к каждому процессу инструменты, повышающие их эффективность и повышаем эффективность компании в целом.

 

ПРИНЯТЬ УЧАСТИЕ В ИНТЕНСИВЕ

Copyright © 2017. Федор Афанасьев. Все права защищены.

ИП Афанасьев Федор Викторович ИНН 633001092100. ОГРН 314633005100019

web сайт: www.afanasev.pro

e-mail для поддержки и других вопросов: [email protected]

afanasev.pro

---

• 
  Asus оптимизация агрегации ampdu
• 
  Europa universalis 4 оптимизация
• 
  Тренинг оптимизация бизнес процессов
• 
  Метод ломаных методы оптимизации
• 
  Автоматическая система оптимизации сайтов
• 
  Поисковая оптимизация сайта блога
• 
  Оптимизация skyrim legendary edition
• 
  Оптимизация зачем нужна сайта
• 
  Увольнение при оптимизации предприятия
• 
  Проверка оптимизации текста онлайн
• 
  Оптимизация сайта в волгограде

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта